UNIDAD IV

“CONTROL DE VENTAS”


OBJETIVO: EL ALUMNO SERÁ CAPAZ DE EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL ÁREA DE VENTAS.


TEMA I CONCEPTO DE CONTROL

TEMA II TIPOS DE CONTROLES EN EL ÁREA DE VENTAS

TEMA III EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

TEMA IV SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS

TEMA V MÉTODOS ÓPTIMOS DE ALMACENAMIENTO

TEMA VI SERVICIO A CLIENTES


TEMA I “CONCEPTO DE CONTROL”

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael
Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO:

1. Relación con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

2. Medición.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores.

IMPORTANCIA DEL CONTROL.
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS
Equilibrio.
A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
De excepción.
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada.
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL


- Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.
- Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
- Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
- Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

CONSIDERACIONES PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE CONTROL

· Tipos de medición. Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:
· Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.
· Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.
· Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.
· El número de mediciones. El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares.

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.
Flexibilidad de los estándares.
Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.
Frecuencia de la medición.
La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.
Dirección de la retroalimentación.
La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

ETAPAS DE CONTROL

Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
Medición de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
cantidad, tiempo, costo y Calidad


Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

TEMA II “TIPOS DE CONTROLES EN EL AREA DE VENTAS”

Las herramientas de medición o de control que procura la retroalimentación deben proporcionar información pertinente y rápida, de lo contrario su utilidad será en vano. Por ejemplo si un determinado territorio de ventas está teniendo dificultades para cubrir su cuota lo que puede deberse a un abandono por parte del representante de ventas en ese territorio o, lo más probable, a los cambios competitivos, la retroalimentación debe ser rápida.
Se utilizan tres herramientas principales para evaluar el desempeño general en ventas :
1. Análisis de las ventas
2. Análisis de la participación en el mercado
3. Análisis de los costos de mercadotecnia
Análisis de las ventas. En toda compañía tiende haber amplias variaciones en el desempeño de las ventas entre territorios de ventas, productos, vendedores y clientes. Estas diferencias se equilibran una y otra, ose disfrazan cuando se analiza el desempeño de las ventas brutas y/o el desempeño de la participación bruta en el mercado. Esto por lo general se le conoce como el principio de iceberg, ( la mayoría de la masa y del peligro se encuentra bajo de la superficie) y se requiere un análisis de ventas o una subdivisión detallada de las mismas para exponer las áreas de problema.
Algunas de las subdivisiones más comunes para reporte y análisis de venta son:
1. Regiones geográficas. Estados, ciudades o territorios de ventas.
2. Vendedores y en ocasiones métodos de venta, por correo, teléfono o venta directa.
3. Clientes. Por tamaño, por tipo de clase o industria, y quizá por clientes clave o importantes.
Para hacer un análisis de ventas como las descritas antes, se deben diseñar registros contables para que rindan algo más que las sencillas ventas brutas y las devoluciones, y descuentos sobre ventas. Se debe establecer un sistema de manera que las ventas se reúnan y agrupen en varias categorías, pro clientes, por productos, etc.
Control mediante al análisis de los costos de mercadotecnia. El análisis de las ventas sondea las variaciones en los planes y cuotas, El análisis de la participación en el , mercado compara el desempeño con el rendido por los competidores. La importancia de este análisis ha aumentado en los últimos años, ya que muchas empresas se enfrentan a la situación de costos que suben con rapidez, en una época en que la demanda está disminuyendo, y se encuentra resistencia e incluso incapacidad de pagar precios más elevados, por tal existe la necesidad de cambiar su énfasis en el volumen de ventas al control de costos, si se desea obtener mayores beneficios
El análisis del costo de mercadotecnia asigna o aplica los varios costos de hacer negocios a las diferentes categorías de la mercadotecnia, tales como territorio, cliente, producto, monto del pedido, tipo de venta. Varios tipos de costos son pertinentes para el análisis del costo de la mercadotecnia:
1. Naturales
2. Funcionales
3. Directos
4. Indirectos
Los costos naturales son los que se encuentran típicamente en los registros actuales contables, y se refieren a la naturaleza del gasto, salarios, renta, publicidad, teléfono, gastos de automóvil.
Los costos funcionales, por otra parte, clasifican los costos por el propósito detrás de la actividad. Por ejemplo, los salarios abarcarán porciones atribuibles a la entrevista de los clientes varios, para determinar las tareas, procesar los pedidos y facturar, surtir y empacar pedidos, practicar investigaciones, etc. Y serán repartidos entre los varios aspectos de venta y no de ventas de la operación.-
Los costos directos son los directamente atribuibles y cargables a un particular territorio o segmento del negocio. Los salarios de venta, comisiones ganadas, los viáticos y otros gastos de la fuerza de ventas pueden ser cargados directamente a los territorios, facturación y similares.
Los costos indirectos son los incurridos por más de un territorio o entidad de ventas. Ejemplos gastos de oficina, bodega, suministros, facturación, etc.
Control mediante la evaluación del desempeño de ventas individual.
La evaluación del desempeño sugiere una combinación de estándares objetivos y subjetivos, utilizando lo subjetivo o cualitativo para las dimensiones del trabajo que no se presentan con claridad por los estándares cuantitativos u objetivos, así como por los ajustes en las expectaciones del desempeño debido a factores externos y no controlables.

Bases de la evaluación
Bases Cuantitativas.
Las siguientes herramientas o medidas del desempeño en ventas pueden utilizarse:
Medidas Explicación
· Volumen de ventas o relación a la cuota
Es la medida más comúnmente usada.
· Utilidad bruta sobre la mercancía vendida
Mide la potencialidad p/ lo lucrativo.
· Porcentaje de visitas, num. de visitas hechas
Mide el apresuramiento pero no efectividad.
· Promedio de bateo, relación pedidos-vistas
Medida de efectividad con algunos clientes.
· Promedio de pedidos p/ jornada de trabajo
No dice nada respecto al monto de pedidos.
· Promedio del monto del pedido
Se usa mejor en conjunto con jornada de trabajo.
· Gastos de los vendedores y proporción de gastos
Determina el costo p/visita, pedido y a relación de los gastos directos de venta a ventas netas.
· Nuevas cuentas
Medida de la generación de clientes.


Bases Cualitativas.

Una forma típica para evaluar los factores cualitativos, requerirá que cada vendedor sea calificado, desde malo hasta notable, para factores personales como:
- Cooperación
- Entusiasmo
- Agresividad
- Criterio
- Disposición para asumir responsabilidades
- Estabilidad emocional


Otros factores a calificar con relación a su presentación de ventas:

- Conocimiento de la compañía y de sus productos
- Habilidad para cerrar una venta
- Habilidad para manejar objeciones
- Servicio a los clientes
- Interés por la productividad
- Deseo por vender

Control a través de la supervisión

La supervisón se puede hacer contacto directo o personal con los subordinados, es la mejor clase de supervisión, sin embargo las demandas de tiempo sobre el gerente de ventas pueden impedir que se hagan algo más que visitas selectas con el vendedor individual.

La supervisión indirecta incluyen llamadas telefónicas, juntas, conferencias, supervisorios tales como el plan de compensación, cuotas, asignaciones territoriales, itinerarios, cuentas de gastos y reportes.



TEMA III EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS


Pasos para el desarrollo de un programa de evaluación de ventas.



Planeación Administración

Hacer un estudio Escribir la descripción Establecer los Evaluar y determinar Emprender
detallado del trabajo estándares de razones p/el desempeño una acción
de trabajo de vtas. desempeño de vendedores por encima para el
o debajo de estándares mejoramiento


Un programa de evolución de ventas debe ser:
- Relista
- Continuo, conocido
- Constructivo
- Motivante
- Informativo
- Participativo
- Objetivo, no subjetivo.
- Flexible
- Específico
- Económico


El análisis de las ventas implica la segmentación y el estudio de los datos del desempeño en ventas , en tanto que el análisis de costos se refiere a un estudio detallado de los gastos de ventas. Estas áreas ayudan al gerente de venta a identificar las áreas de alta o baja productividad, con el fin de mejorar la asignación de recursos y esfuerzos en ventas.

Un sistema de control de la fuerza de ventas brinda un conjunto de procedimientos para controlare, dirigir, evaluar y compensar al personal de ventas, se dividen en: sistemas de control basados en resultados, que monitorean los resultados finales del proceso de ventas, y sistemas de control basados en comportamientos, que supervisan las etapas individuales o comportamientos.


El proceso de control tiene tres requisitos básicos:

¨ 1. Establecimiento de estándares.
¨ 2. Revisión de los resultados y comparación con los estándares.
¨ 3. Corrección de las desviaciones. ¿Cuánto control? evaluar dos factores principales:
Consideraciones económicas.
Consideraciones de comportamiento.

Métodos y Sistemas de Control

1. Presupuestos:
¨ Presupuestos Flexibles o variables, se diseñan con la finalidad de variar con el volumen de ventas o de cualquier otra medida de producción. Se limitan generalmente a la aplicación de presupuestos de gastos.
¨ Permite al material, trabajo, publicidad y otros gastos relacionados variar con el volumen de producción.
¨ Tiene el propósito el control de los costos.

2. La gráfica de punto de equilibrio:
¨ Es un interesante método de control, ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos.
¨ Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno superior trae mayor utilidad.
¨ El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.
¨ Pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos.

3. La gráfica de Gantt:
q Muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración.
q Las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.
q El trabajo planeado y el trabajo realizado se muestran en relación recíproca y en relación con el tiempo.

4. A través de la supervisión al personal.
La supervisión es un medio de capacitación continua como un mecanismo para verificar que se ponen en práctica las políticas de la compañía.
El método más eficaz es la observación personal de campo, supervisión de los informes y reportes, los correos electrónicos las juntas de ventas, auditorias, administración por objetivos.

Bases de evaluación cuantitativa al vendedor

El desempeño de ventas debe ser evaluado en términos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados).
q Las medidas útiles de las entradas son:
q Tasa de visitas por día, por semana.
q Número de propuestas formales presentadas.
q Actividades que no son de ventas como capacitación a distribuidores.
Algunas medidas cuantitativas de salidas que sirven como criterios de evaluación:
¨ Volumen de ventas por producto, grupo de cliente, territorio.
¨ Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o potencial del territorio.
¨ Utilidades brutas por línea de productos.
¨ Tasa de cierres, # de pedidos dividido entre el número de visitas.
¨ % de Cuentas con clientes reales y nuevas.
Bases Cualitativas
¨ Conocimiento de productos, políticas de las compañías y de los competidores.
¨ Administración del tiempo y preparación para las visitas de venta.
¨ Calidad de los informes.
¨ Relaciones con los clientes.
¨ Apariencia personal.


· Control a través de las Auditorias de estrategias de venta

· Control descriptivo, graficas, escala de likert.

·
Proceso del control.
La siguiente figura muestra en forma gráfica el proceso del control principiando en la parte superior de izquierda, se describen lose pasos en secuencia. El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:
1. Medición del desempeño.
Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen.
Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.
Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:
· Averiguar que es lo que sé esta haciendo,
Comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a
Desaprobar los resultados en este último caso, debe agregarse la aplicación de las medidas necesarias.
Medición del Desempeño
En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeño principal con la consideración de los problemas de la medición. Expresando con brevedad, la medición es la determinación de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos empíricos que pueden o no ser confiables. La medición se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad esta bajo consideración.
En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa típica. No es fácil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicación efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles de mas importancia.
La medición real del desempeño se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas más comunes será diferido para después, ahora procederá al segundo paso en el proceso de control.
Comparación del desempeño con el estándar
El paso dos del proceso de control es comparar el desempeño con el estándar, en realidad esto mide el desempeño. Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviación, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.
A este respecto, descubrir las desviaciones del estándar es en especial útil. También, deben buscarse las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de el, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es útil. Además, la indicación de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayoría de los casos, este paso del control de comparar el desempeño con el estándar debe hacerse
Tan cerca del punto de desempeño como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localización de las áreas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas.
El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Además, la concentración en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general él numero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeño comparado con el control se facilita concentrándose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estándar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estándar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de acción remediadora.
Corrección de las Desviaciones
Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales.
La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificación del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o método, o una nueva forma de comprobar la precisión de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificación organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivación, la reimplantación del objetivo en la mente de los empleado o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite.
Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempeña satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier corrección que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido.
La acción remediadora es preferible a la acción correctiva: esto es, este ultimo paso en el proceso de control implica mas que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación. Además, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.

TEMA IV “SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS”
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización.

Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y losinventarios en tránsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas
La mayoría de las organizaciones tienen en sus bodegas una gran cantidad de artículos que no tienen una misma característica, muchos de estos artículos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante costosos y representan gran parte de la inversión de la empresa. Algunos de los artículos del inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una rotación baja y en consecuencia exigen una inversión considerable; otros artículos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversión necesaria sea relativamente baja.
En la mayoría de las empresas la distribución de los artículos del inventario es el 20% corresponden al 90% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante de los artículos corresponden solamente al 10% de dicha inversión, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de asignación en la prioridad que se le da a las existencias que maneja la empresa: El sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC.
Tipos de Inventario, dependiendo de su ubicación respectiva dentro del sistema de operación:
• Materias primas
• Productos en proceso
• Productos terminados o mercancías para la venta
• Los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases.
• En tránsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.

Sistema de Clasificación ABC

¨ Uno de los sistemas más simples y más usados.
¨ El enfoque ABC es un método para administrar inventarios de acuerdo a su valor.
¨ Se clasifican los productos o materiales de acuerdo al valor más alto en dinero del inventario.
¨ Grupo A = mayor valor monetario,
¨ Grupo B= cantidad relativamente pequeña del valor del inventario
¨ Grupo C = cuenta por una muy pequeña cantidad de valor del inventario.
¨ La finalidad de clasificar los artículos en estos grupos es establecer un control adecuado sobre cada artículo.
¨ Generalmente los productos del grupo A y B tienen una mayor supervisión y están sujetos a un papeleo más detallado, mientras que los del grupo C, sólo ocasionalmente.
2. Cantidad de Orden Económico EOQ.
• Cuando se determina el número óptimo de unidades a pedir, los costos por pedido se deben equilibrar contra los costos por llevar el inventario.
• Los costos por pedido incluyen costos de preparación de pedido, costos de embarque, de organización y distribución.
• Los costos realizados incluyen costos de almacenaje, seguros, impuestos, obsolescencia y costos de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
• EL EOQ se determina por el punto donde los costos por pedido igualan a los costos realizados, o donde el costo total (costo por pedido + costos realizados) se mantienen al mínimo.
Método de Valuación de Inventarios, desde un enfoque contable:

¨ La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en los balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
¨ Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, necesitan de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas:
¤ Inventario (inicial)
¤ Compras
¤ Devoluciones en compra
¤ Gastos de compras
¤ Ventas
¤ Devoluciones en ventas
¤ Mercancías en tránsito
¤ Mercancías en consignación
¤ Inventario (final)
¨ Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
¤ Costo
¤ Costo o Mercado, al mas bajo
¤ Precio de Venta
¨ Los principales métodos de valuación de Inventarios son los siguientes:
¤ Costo Identificado
¤ Costo Promedio, se determina sobre la base de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos o producidos.
¤ Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"
¤ Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
¤ Método Detallista.

Organización del almacén

Se puede decir que la organización del almacén queda vinculada a la a la administración del mismo siendo una de las operaciones mas importantes ya que su resultado se refleja en los estados financieros además es una función primordial en le plan general de la operación de la empresa, el cual tiene como finalidad la unificación y coordinación de todos los esfuerzos humanos para conseguir los objetivos con mayor efectividad y menor costo.

Necesariamente se necesita una planeación de las actividades a realizar durante un periodo de tiempo o lo que es más común durante un año, dentro de la organización se establecerá quienes son los responsables de las actividades propias del almacén, la dirección la ejercerá el encargado de almacén junto con todos los formatos de control previamente diseñados, así se evitará la fuga de responsabilidades y la correcta organización del abastecimiento.

Sistemas de control de inventarios

Es el mecanismo que seguirá la organización del almacén para, esporádica o constantemente conocer o comparar los niveles de inventario que se encuentran en el almacén, por un lado se conoce los totales de piezas unidades volúmenes y metros y por otro la inversión en dinero. En el caso de las materias primas este control es mas periódico que los demás productos pero todos para no perder el control del abasto tendrán esta revisión.
Los inventarios pueden ser:

1 Diario
2 Semanalmente
3 Mensualmente
4 Anualmente
5 otros
Y existen: los generales (todos los productos) y los específicos (un solo producto).

Control de calidad y el “lay out”.

En los mercados globalizados de sistemas de calidad sobre los productos y servicios se debe de garantizar de manera consistente. El organismo internacional de normalización aprueba una serie de normas para la compraventa de bienes y servicios en los mercados nacionales e internacionales.
Dichas normas nacen respondiendo a la necesidad de unificar criterios para estándares del sistema de calidad y facilitar evaluaciones a los proveedores y aliviar el trabajo en las empresas. Dando beneficios como: registro completo, consciencia para la calidad, alto nivel de confiabilidad en la administración, control de costos y reducción de desperdicios.

Por eso dentro del almacén también debe existir un sistema de aseguramiento de la calidad para tener ventajas competitivas.

La “lay out” dentro del almacén sirve para dar una mejor distribución y acomodo funcional a los productos, se encarga de encontrar los lugares mas adecuados para todas las maniobras implicadas en la recepción cuidado y entrega de las mercancías evitando que se rompan, confundan o se extravíen los productos manteniendo constantemente el orden y limpieza en el almacén. Conforme van suscitando cambios sugiere los lugares de embarque, la logística de recepción y todas las posibles mejoras para eficientar el servicio de abastecimiento.

Normalización y codificación de los materiales.

Los nombres y los números codificados se utilizan con mucha frecuencia para identificar los artículos de inventario, los materiales o mercancías y, asimismo para hacer referencia a ellos.



Las principales ventajas de la codificación de inventarios son las siguientes:

1. Brevedad.- las designaciones codificadas pueden ser mas cortas que las descripciones que se hacen mediante lenguaje ordinario.

2. Precisión.- las claves de codificación son asignadas a las cosas sobre la base de una a una.

3. Orden.- Las codificaciones permiten un orden.




Codificación de inventarios


Sistema básico
20 02 089
Clasificación Número progresivo
General Grupos de clasificación




Recuentos físicos (inventario)

Consiste en una lista detallada de los bienes de la compañía; esta lista se clasifica contablemente en fijo y circulante.

· El inventario de activo fijo, comprende los bienes que no se consumen en la practica diaria de las operaciones de la oficina o de producción como muebles, equipo y maquinas; el del activo circulante, comprende los bienes que se gastan en las operaciones de oficina o de producción; como la papelería, los útiles de trabajo de la oficina o los materiales que entran en producción o se usan para el mantenimiento del equipo y maquinaria.


PASOS PARA LA PREPARACIÓN Y TOMA FÍSICA DE LOS INVENTARIOS.

Oficina
1 Selección del personal.
1 Adiestramiento del personal.
2 Preparación de las tarjetas para inventario.
3 Corte y resguardo de las tarjetas diferenciadas con la leyenda “para uso exclusivo de contabilidad.
4 Entrega de tarjetas y listas al supervisor, jefe de grupo o parejas asignadas al conteo.


Almacén
1. 1 Numeración de pasillos y espacios.
2. Clasificación o numeración clave de todos los artículos.
3. Acomodo de los artículos por orden.
4. Preparación de la lista por colocación en el almacén.
5. Entrega de la lista por colocación a la oficina para la elaboración de tarjetas.
6. Recepción de la lista por colocación y de las tarjetas.
7. Colocación de las tarjetas en estantes o espacios destinados a cada material o producto.
8. Cotejo de la lista por colocación con la colocación de las tarjetas.
9. Distribución del trabajo por parejas bajo jefes de grupo.
10. Recepción de la lista por colocación y entrega a cada pareja la lista que le corresponde según su área.
11. Primer conteo simultaneo por parejas.
12. Corte y entrega a la oficina de contabilidad la parte de la tarjeta de primer conteo.
13. Cruce de parejas asignadas para el segundo conteo.
14. Segundo conteo.
15. Corte y entrega al departamento de contabilidad la parte de la tarjeta del segundo conteo.
16. Rectificación de discrepancias entre el primer y segundo conteo.

17. Procesamiento de las tarjetas en la oficina de contabilidad.
18. Recepción de las tarjetas del primer y segundo conteo.
19. Cotejo de los talones del primer vs segundo conteo para notificar discrepancias y solicitar una tercera notificación al supervisor.
20. Ordenamiento de los talones para evitar que falte alguno.
21. Elaboración del inventario final, la oficina de contabilidad costeara cada una de las tarjetas y anotará el costo unitario en el espacio correspondiente.

LA EVALUACIÓN DE LOS INVENTARIOS
Es un convencionalismo contable que los inventarios deben ser valuados al costo (a valor neto cuando este sea menor que el costo), pero no existe un criterio generalizado acerca de cómo se debe calcular dicho costo.

Métodos mas conocidos para valuar los inventarios.
a) UEPS
b) PEPS
La elección del método habrá de repercutir sobre las utilidades registradas cuando sucesivamente se compren lotes a precios diferentes.



TEMA V “METODOS OPTIMOS DE ALMACENAMIENTO”

ALMACÉN
El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

Importancia
La administración del almacén es una de las operaciones de mayor importancia para la compañía, ya que su resultado se refleja directamente en los estados financieros, además es una función primordial en el plan general de la operación de la empresa el cual tiene como fin la unificación y coordinación de todos los esfuerzos humanos para conseguir los objetivos con mayor efectividad y con menor costo.

Es imperioso conocer los objetivos de la empresa para planear los almacenes y dirigir sus actividades.

OBJETIVOS DEL ALMACÉN

Recibir para su cuidado y protección todos los materiales y suministros.

Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a los departamentos que lo requieran.

Controlar los productos terminados para su posterior destino.

Hacerse cargo de los materiales en curso de fabricación o de las materias primas que se almacenen con el fin que maduren o se curen para poderlas utilizar.

Mantener el almacén limpio y en orden, teniendo un lugar para cada cosa y manteniendo cada cosa en su lugar.

Mantener las líneas de producción ampliamente abastecidas de materias primas, materiales indirectos y de todos los elementos necesarios para un flujo continuo de trabajo.

Custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como su buen estado.

Realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con el mínimo de tiempo y de costo posible.

Llevar registros al día de sus existencias.

FUNCIONES DEL ALMACÉN

· Recepción de materiales en el almacén
· Registro de entradas y salidas del almacén
· Almacenamiento de materiales
· Mantenimiento de materiales y del almacén
· Despacho de materiales
· Coordinación del almacén con los departamentos de compras y contabilidad.

COSTOS DEL ALMACÉN

Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle valor, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y el menor costo posible de operación.

Los costos de almacén pueden ser los siguientes:

Interés sobre el capital inmovilizado representado por el valor de la existencias.
Los gastos de seguro.
El espacio ocupado al precio del local por metro cuadrado.
La amortización del edificio y el equipo de almacenamiento y manejo.
La devaluación de la mercancía.
Al deterioro y la merma.
Los costos del personal del almacén incluyendo nómina, prestaciones, vacaciones, etc.


TIPOS DE ALMACÉN

à Almacén de materias primas.- Este almacén tiene como función principal el abastecimiento oportuno de materias primas o partes componentes, a los departamentos de producción. Secciones que requiere normalmente :
* Recepción
* Almacenamiento
* Entrega

* Almacén de materiales auxiliares.- Los materias auxiliares, o también llamados indirectos, son todos aquellos que no son componentes de un producto pero que se requieren para fabricarlo, envasarlo o empacarlo.

à Almacén de materiales en proceso.- Si los materiales o artículos semiterminados son guardados bajo custodia y control, intencionalmente previstos por la programación, se puede decir que están en un almacén de materiales en proceso. Puede haber uno o varios de estos almacenes según las necesidades de fabricación.

à Almacén de productos terminados.- El almacén de productos terminados presta servicio al departamento de ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de despachar los pedidos a los clientes.

à Almacén de herramientas y equipo.- Bajo la custodia de un encargado especializado, ofrece siempre grandes ventajas; muy especialmente para el control de esas herramientas y del equipo y útiles que se prestan a los distintos departamentos y operarios de producción o de mantenimiento. Este cuarto de herramientas guarda y controla también las herramientas no durables tales como brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.

à Almacén de refacciones.- Cuando el departamento de mantenimiento se encuentra fuera del área de manufactura.

à Almacén de material de desperdicio.- Los productos, partes o materiales rechazados por el departamento de control de calidad y que no tienen salvamento o reparación, deben tener un control por separado; este queda, por lo general, bajo el cuidado del departamento de control de calidad. Siendo el renglón de rechazos y material de desperdicio un elemento que afecta directamente los costos de fabricación, debe destinársele un almacén de control.
Almacén de materiales obsoletos.- Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la programación de la producción por falta de ventas, por deterioro, por descomposición o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razón de tener otro almacén separado del de materias primas es que los materiales obsoletos no

Organización al área de ventas

Material de Administración de Ventas

Unidad II. Organización del área de ventas

TEMA I “ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS”

ORGANIZAR: Establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el número, orden, armonía o dependencia de las partes que la componen o han de componerla.

ORGANIZACIÓN DE VENTAS

Principales objetivos:
-Primero: Incrementar las ventas rentables.-

Segundo: Optimizar las actividades de ventas.-

Tercero: Obtener de los recursos humanos y materiales rendimientos con el mínimo de esfuerzo.-

Cuarto: Corregir la problemática surgida al ejecutar dichos planes y organizaciones.

ORGANIZACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Es el proceso de administrar la organización de los planes y de los objetivos; El término organización es el establecimiento de las relaciones entre los individuos y la asignación de actividades para cumplir los planes y los objetivos de la empresa.

ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE VENTAS.

Una empresa debe identificar las actividades similares y separarlas de las actividades no relacionadas, para así poder delegar autoridad y responsabilidad a cada uno de los que integran la empresa.

Deben designarse varias líneas de autoridad para que todo empleado conozca las relaciones superior-subordinado: quién es responsable ante quién, qué es cada puesto y quién supervisa a quién. Es necesario cierto control sobre estas actividades, el control significa ver que los resultados de las operaciones estén tan cerca como sea posible de las espectaculares, emprendiendo una acción correctiva cuando no lo están.


PASOS AL ORGANIZAR LAS VENTAS

1.-Agrupamiento Óptimo de Actividades: Los departamentos pueden estructurarse de varias formas: por funciones, clientes, territorios, productos o por la combinación de estos. Las decisiones para el agrupamiento de actividades tiende a ser compleja si las líneas de autoridad - responsabilidad van a ser especificadas con suficiente detalle. No existe una formula para definir el agrupamiento optimo de actividades y pueden influir algún otro factor dependiendo las características de la departamentalización.

2.-Tramo de Supervisión: El número de empleados que supervise el ejecutivo constituye el tramo de supervisión es decir, mientras menor sea el número de subordinados supervisados o que se reportan al gerente requiere de los niveles de supervisión.

Existen límites sobre el número de subordinados que una persona puede supervisar, debe ser de cuatro a ocho empleados. Cuando más niveles ejecutivos estén involucrados, la comunicación será más difícil y menos precisa arriba y abajo de los niveles; también menos flexibilidad y rapidez será una consecuencia ya que más ejecutivos estarán involucrados en cualquier decisión en particular.

3.-Grado de Centralización y Descentralización: Es donde descansa la autoridad para una planeación detallada y toma de decisiones, es central al asunto de la centralización y la descentralización. La autoridad es retenida en la oficina central y limitada en su mayor parte a los altos ejecutivos así como al personal.


CLASES DE ORGANIZACIÓN

Organización lineal
Organización lineal y de staff
Organización funcional
Organización informal

Vendedores propios o Agentes independientes
· El vendedor propio es el que pertenece a la plantilla de la propia empresa. Tiene sueldo fijo, comisiones, compensaciones por gastos cuando se desplaza, dietas, etc. Es la manera más frecuente de contratar por las empresas => contrato laboral (sueldo, tiempo, zona, ...)
· El vendedor independiente está ligado a través de un contrato mercantil. Su principal fuente de ingresos son las comisiones. No suelen tener sueldo fijo. Suelen tener un tipo más alto de comisiones
Hay dos tipos de agentes independientes:
Representante en exclusiva => aunque va a comisión y es independiente, sólo trabaja para nuestra empresa
Representante multicartera => se le admite que represente varias firmas (si nuestra empresa hace sillas, el representante puede representar otras empresas de muebles complementarios pero no iguales)

TIPOS DE ORGANIZACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Rara vez dos firmadas se desarrollan idénticamente en su estructura organizacional, existen patrones comunes, que puedan ser modificados y adaptados a la firma individual y a sus necesidades, preferencias y recursos percibidos. La mayoría de los departamentos de ventas están organizados geográficamente, por productos, clientes o en combinación de estos.

Organización Geográfica: La organización por territorios geográficos que más se usa es la tendencia natural a dar a cada uno de ellos la responsabilidad de vender y servir a un área geográfica. A los gerentes distritales de ventas, gerentes regionales o vicepresidente de ventas - facilitan el tiempo de viaje y los gastos. Una desventaja para la empresa de varios productos es que el mismo vendedor todos los productos a todos los clientes en un territorios.

Organización por Producto: Los problemas de la organización geográfica a originado la venta de diversos productos, la diversificación por amplias categorías de productos, como puede ser por línea; se considera en ocasiones aplicaciones técnicas.

Organización por Clientes: Los diversos clientes en la organización del departamento de ventas por las principales categorías de los clientes ofrecen un esfuerzo mejor entonado para satisfacer las necesidades de los clientes.

Combinación de Estructuras: Son comunes varias combinaciones de las estructuras básicas con el propósito de agrupar las actividades en la forma en que mejor contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.

Organización de las Ventas de Campo: En los cinco niveles de gerentes en ventas se encuentra en el campo con sus vendedores ya sea permaneciendo en la oficina central, regional o matriz necesitando esta la comunicación permanente ya sea por carta, teléfono o fax. Cuando hay varios gerentes de ventas
de campo distritales, la empresa debe decidir si se desea debilitar o fortalecer la organización sucursal.

El Telemarketing y la organización de ventas
El telemarketing es la venta a través del teléfono (se ha utilizado también "televenta"). Plantea que todas las actividades de marketing pueden realizarse a través del teléfono. A través del telemarketing se realiza la promoción y la publicación, venta y reposición,...
Las dos utilidades más importantes son:
 concertar entrevistas (cuando el vendedor no pretende cerrar una venta, sino conectar una entrevista, con el consiguiente ahorro de desplazamiento, tiempo,...)
 promociones de venta que se hacen a través del teléfono, venta de reposición (muy frecuente en telemarketing)

Organización del departamento central y los clientes clave
Las empresas recurren a varios métodos para visitar a los clientes clave (importantes), normalmente son atendidos por especialistas
· Asignan los clientes clave a los vendedores normales de la zona:
- Ventaja en costes
- Inconveniente: El vendedor está atendido a un cliente que debería ser atendido por un vendedor especialista
· Crear una división aparte para los clientes clave. Se crea aún una especie de vendedores élite.
· Personal de ventas especializada en clientes clave. Cada vez es más frecuente la venta de PC (ordenador, cliente) a PC (proveedor)
Venta Multinivel: Venta en equipo, un equipo de vendedores intenta vender un producto complejo, la renta se establece a varios niveles de la empresa.

Organización de Ventas en los mercados globales
MK global => más allá de nuestras fronteras (internacional). Cuando se aborda un mercado de fuera, lo que hay que plantearse es si buscar una red de representantes (a comisión) o actuar con vendedores propios.
Sistemas mixtos (cada vez más frecuentes): la compañía que fabrica el producto llega a un acuerdo donde no abre una delegación propia al 100%, teniendo sólo el 50% de los costes (mitad de costes para la compañía para abrir y mantener la delegación)
En los productos de alta tecnología plantean también el problema de que la venta de dilata en el tiempo (según tipo de negociación). Si está a comisión el vendedor, es muy duro tanto tiempo sin cobrar. En estos casos se le va cargando a cuenta de comisiones (comisión a cuenta).


EL PROCESO ORGANIZACIONAL

El gerente de ventas debe entender el marco organizacional
El gerente de ventas separa las actividades de ventas en áreas funcionales
Se asignan vendedores individuales a los puestos para los que están mejor calificados
Se debe dar responsabilidad por el desempeño


Tamaño de la fuerza de ventas.

Cargas uniformes de trabajo. En el medo de la carga uniforme de trabajo se asigna a cada vendedor un conjunto de cuentas de clientes que demandan casi el mismo tiempo y esfuerzo de venta.

El proceso es el siguiente;

Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial de venas.
Calcule la duración por visita de ventas y las frecuencias deseadas de las mismas para cada clase de cliente
Calcule el trabajo total necesario para cubrir todo el mercado
Calcule el tiempo de trabajo total disponible por cada vendedor
Divida el tiempo de trabajo total disponible por vendedor entre cada tarea de venta
Determine el número total de vendedores que se requieren. Divida la carga total de trabajo del mercado entre el tiempo total de venta disponible por vendedor.

II TEMA “RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL”


RECLUTAMIENTO: Identificación de vendedores potenciales para traerlos a la empresa.

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.


ORGANIZACIÓN DE VENTAS

Los gerentes de ventas sólo son tan buenos como los vendedores que se reportan ante ellos. El primer paso para construir una organización de ventas efectiva, pues el éxito de cualquier fuerza de ventas depende de qué tan bien ejecute su tarea. El gerente de ventas debe ser, a la vez, un buen vendedor (reclutador) para la compañía y un buen juez (seleccionador) de la habilidad o potencial de las nuevas contrataciones. Un enfoque sistemático para reclutar y seleccionar vendedores incluye: analizar las necesidades de personal de ventas, reclutar los candidatos de ventas y preseleccionar y seleccionar a los aspirantes.

La planeación del personal de ventas incluye dos actividades importantes: determinar el número necesario de vendedores e identificar el tipo de personal deseado. Un entendimiento realista d esto permite al a gerencia desarrollar los programas de reclutamiento, selección y entrenamiento que permitan el uso óptimo de la fuerza de ventas existente y satisfacer las necesidades de recursos humanos del futuro.

El reclutamiento implica identificar vendedores potenciales y atraerlos a la compañía. Los gerentes deben de conocer bien las mejores fuentes de reclutar vendedores, y deben de cultivarlas a través de técnicas de reclutamiento personal e indirecto. La preselección es un proceso negativo de eliminación, en el cual se descarta a los aspirantes no calificados o no deseables hasta que sólo queden los candidatos calificados. La selección es el proceso positivo de escoger la gente que se desea en particular, de este grupo de candidatos calificados.


FUENTE DE LOS VENDEDORES

La dotación efectiva depende de tener una bolsa adecuada de candidatos calificados. EL reclutamiento efectivo es un instrumento para proporcionar una bolsa aunque esto afecte la reputación de la compañía, las condiciones de la economía y oportunidades alternativas de empleo, puede utilizar una amplia variedad de fuentes para el reclutamiento.

Las fuentes que los vendedores utilizan más:

· El propio personal de la compañía.
· Competidores.
· Compañías u organizaciones no competidoras.
· Anuncios.
· Escuelas y universidades
· Agencias de empleo.
· Solicitantes espontáneos

Diferentes fuentes de reclutamiento y selección del departamento de ventas

Al igual que los gerentes de ventas los representantes de ventas se familiarizan con muchos vendedores potenciales. Debe animarse a los vendedores de la compañía a presentar a estos aspirantes calificados, pues sus referencias pueden ahorrar muchísimo dinero en costos de publicidad y reclutamiento. Además los vendedores de la compañía son fuente de recomendados de gran calidad porque conocen el trabajo y no es probable que recomienden a alguien no apto para ello.

Los competidores algunos de los mejores candidatos pueden ser aquellos que trabajan para la competencia, pues conocen los productos de la firma, la industria, la base de clientes y qué se necesita para tener éxito en la venta de los productos en cuestión. Estas personas pueden contactarse en convenciones, exhibiciones comerciales. Sin embargo, resulta imprescindible actuar con discreción y reserva para no poner en peligro la posición del candidato con su actual patrono.

Las escuelas de negocios y programas de educación nocturna para adultos son buenas fuentes de posibles vendedores. De hecho la institución con la cual se hace contacto dependerá de las cualidades exigidas para el trabajo. Algunos vendedores necesitan contar con preparación técnica, de aún, nivel de educación superior se ha convertido en prerrequisito para muchos trabajos de ventas.

Los anuncios en periódicos, publicaciones profesionales y diarios comerciales pueden atraer a aspirantes calificados. Si se necesita una persona con experiencia o técnicamente calificada, resultan apropiados los anuncios en diarios comerciales o publicaciones profesionales. Para trabajos en ventas más generales, los avisos en prensa son adecuados. Los anuncios en ventas deben de ser atrayentes e informativos. Un anuncio de reclutamiento no debe prometer demasiado, debe ser redactado de manera que desaliente las aspiraciones de quien es no estén calificados, pues un anuncio impreciso animará personal sin las cualidades necesarias.

Las agencias de empleo se especializan muchas veces en trabajos de ventas y suministran un servicio de reclutamiento valioso. De tal manera que es importante escoger una agencia con experiencia en reclutamiento de vendedores, visitar a la agencia personalmente, estudiar sus instalaciones y el personal para determinar si puede o no preseleccionar aspirantes de modo efectivo, asegurarse de que la agencia conozca qué tipo de persona se requiere.

Con frecuencia, los candidatos a vendedores contactan a las empresas por su propia cuenta. Esta acción demuestra que tiene iniciativa, pero exige que se examine con sumo cuidado.

El reclutamiento básicamente se divide en dos tipos:

Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo

RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados.
Interno.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Ø Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u horarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, etc.
Ø Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato.
Ø Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato.
Ø Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Ø Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando.
Ø Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Ø Trae sangre nueva y nuevas experiencias en la organización.
Ø Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
Ø Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Ø Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
Ø Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios, etc.

RECLUTAMIENTO MIXTO

Es la combinación del reclutamiento interno y externo.

PROCEDIMIENTOS PARA EL RECLUTAMIENTO

1. Realización del análisis de puestos
2. Preparación de una descripción del puesto
3. Desarrollo de un conjunto de requisitos para el trabajo
4. Rasgos de personalidad
5. Niveles de calificación
6. Modelo para el éxito
7. Atraer un grupo grande de solicitantes








III TEMA “SELECCIÓN DEL PERSONAL”


PRESELECCIÓN: procedimiento negativo o de eliminación de aspirantes a trabajos en ventas no calificados o indeseados, hasta que sólo queden los candidatos calificados.

SELECCIÓN: Proceso positivo para escoger personal entre un grupo de aspirantes de ventas calificados.

SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

En el proceso de selección debe comprender la selección inicial, para que puedan ser eliminados los inadecuados o que no califican educativa, experta y psicológicamente y evitar consideraciones adicionales y más gasto del tiempo de la compañía. La selección inicial puede asignarse a los ayudantes de staff, o de línea.

Procedimiento y Herramientas para la Selección

Los pasos a seguir son:


1.- ENTREVISTA DE SELECCIÒN.

Los pasos a seguir son:

Selección Preliminar: En la empresa un gran número de solicitantes, entonces la selección preliminar es de especial importancia, por las que pasa el individuo y próximo candidato al puesto, la mayoría de las empresas desean eliminar en forma rápida principalmente a los individuos cuyas calificaciones no sean de un nivel aceptable.

Tales requisitos de calificación podrían incluir los niveles educativos, tipo y años de experiencia en el puesto y apariencia satisfactoria.

Formato Formal de Solicitud: Los candidatos que pasan la selección preliminar por lo general se les pide que llenen un formato de solicitud. Aun cuando el candidato haya proporcionado su currículo vitae, la mayoría de las empresas que se llene de esta forma para propósitos de estandarización.

Algunas empresas han encontrado que ciertos renglones en sus formas de solicitud son buenos pronosticadores del éxito o fracaso en el puesto, basados en la real experiencia de la firma con sus propios empleados.

Si los candidatos son muchos y el empleador se puede permitir ser altamente selectivo, la calificación limitante puede ajustarse hacia arriba, incluso si esto significa eliminar a un número considerable de un personal potencialmente bueno cuyas calificaciones no lleguen al nivel aceptable.

1. HOJA DE SOLICITUD DE EMPLEO

2. CUESTIONARIO

3. COMPROBACIÓN DE LAS REFERENCIAS: A menudo las referencias se comprueban en forma rutinaria en tanto es procesada la forma de solicitud y antes de que tenga lugar la entrevista o entrevistas finales, aunque muchas firmas hacen de esto la última formalidad en el proceso de selección.

4. EXAMEN FISICO

5. PRUEBAS O TEST

Test: El uso de los Test en el procedimiento de selección es la más controvertida de todas las herramientas de selección. Los test son costosos de administrar y procesar, pero los servicios de test están creciendo rápidamente a medida que la mayoría de las firmas buscan mayor objetividad en el proceso de selección. Los test que se usan en el proceso de selección son de cinco tipos básicos como:

Test de habilidad mental o inteligencia: Estos supuestamente los que miden la inteligencia y la capacidad de entrenamiento así como el uso y comprensión del lenguaje y el razonamiento abstracto o la habilidad para resolver problemas, no miden la creatividad.

Test de aptitud mecánica: Estos tienen poca aplicación en ventas, excepto quizá en unos pocos casos que comprenden artículos industriales. Incluso la necesidad de aptitud mecánica para vender ciertos artículos que pueden ser cuestionados.

Test de interés vocacional: Es el interés general que se utilizan en el proceso de selección. Se supone que una persona va a ser más efectiva y estable si muestra un fuerte interés en ese tipo de trabajo. También mide si la persona es natural, sociable, extrovertido y es compatible con las ventas.

Test de INTELIGENCIA social y aptitud para ventas: Las habilidades sociales innatas o adquiridas de una persona y la astucia en las ventas pueden probarse. Algunos de estos test presentan situaciones reales de ventas en las cuales el candidato debe seleccionar la alternativa más efectiva entre las variantes que se presenten. Miden el tacto y la diplomacia.

Test de personalidad: Los test psicológicos intentan medir los rasgos de conducta que se creen necesarios para el éxito en las ventas, como agresividad, iniciativa y extroversión. Estos fueron diseñados originalmente para identificar a personas con problemas de personalidad e incluso con tendencias psicóticas (anormales), a veces estos tienen principales críticas con su validez que muchas veces es dudosa.



IV TEMA “INDUCCIÓN DEL PERSONAL DE VENTA”

La inducción o socialización están diseñadas para ofrecer a los empleados nuevos la información que necesitan para funcionar, en forma cómoda y eficaz, dentro de la organización. Por regla general, la socialización o inducción abarca tres tipos de información:

Información general sobre la rutina laboral diaria

Un resumen de la historia, el propósito, las operaciones y los productos o servicios de la organización, así como una idea una presentación detallada de las políticas, reglas laborales y prestaciones para empleados de la organización.

Muchos estudios han demostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una organización. Les preocupan los resultados que obtendrán en su trabajo; se sienten en desventaja en comparación con mayor experiencia, y les preocupan cómo se llevarán con sus compañeros de trabajo. Los buenos programas de inducción disminuyen el nerviosismo de los empleados nuevos, pues les proporcionan información sobre el ambiente laboral y sobre los supervisores, así mismo, se les presenta a sus compañeros de trabajo y se les aliente a que se les hagan preguntas.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION EN VENTAS.

Objetivos de capacitación
Capacitación inicial en ventas
Capacitación recordatoria
Contenido de los programa de capacitación
Conocimiento de la empresa
Itinerario


METODOS DE CAPACITACIÓN GRUPAL

Los métodos que se utilizan para capacitar a la fuerza a la fuerza de ventas depende no sólo de los objetivos y del contenido del programa de capacitación, sino que también de si se ha capacitado a un individuo o a un grupo. Cuando existe un grupo de vendedores en entrenamiento, los métodos de capacitación que por lo común se utilizan son:
Las conferencias,
Las discusiones en grupo,
Las dramatizaciones,
La telecapacitación,
Las cintas de video,
Las cintas de audio,
Las presentaciones de diapositivas
Los juegos de simulación.

METODOS DE CAPACITACION INDIVIDUAL

Capacitación en el trabajo
Conferencias personales
Cursos por correspondencia
Videodiscos interactivos
Métodos combinados
Alta tecnología


EVALUACIÓN Y BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACION

La evaluación en lo programas de capacitación son muy importante a considerar y con ello determinar el impacto provocado en los vendedores, por ello es indispensable evaluar los niveles percibidos los cuales son: de reacción, conocimientos y actitud, así mismo los métodos que se pueden utilizar son, encuestas, entrevistas, pruebas, cuestionarios, observación, cambio en ventas, etc.


V TEMA “ASIGNACION DE TIEMPO Y TERRITORIOS”

Una vez que la fuerza de ventas ha sido reclutada y seleccionada que da la tarea de desplegarla o asignar al personal en la forma a mas efectiva, se pueden organizar o asignarse los esfuerzos de venta por área geográfica, por clientes, por productos o por funciones. Un vendedor sólo puede cubrir determinado territorio en cualquier periodo de tiempo dado.

RAZONES PARA ESTABLECER TERRITORIOS DE VENTA

Mejor cobertura del mercado
Costos de venta reducidos
Servicio mejorado al cliente
Motivación incrementada del personal de ventas
Evaluación mas precisa del desempeño de la fuerza de ventas


ORIENTACION PARA LA DESICIONES TERRITORIALES
- Suficiente potencial
- Tamaño razonable
- Cobertura adecuada
- Mínimo de impedimentos

PROCEDIMIENTO PARA DIVIDIR LOS TERRITORIOS

El procedimiento consiste de tres pasos principales: (1) determinar el número de territorios, (2) determinar los puntos focales apropiados (unidades geográficas) y sus límites y (3) la asignación de vendedores.

Determinación del Número de Territorios: El gerente de ventas puede tomar en cuenta los factores que siguen al tomar la decisión:

1. Requisitos del Servicio a los Clientes: Cuanto más importante sea un cliente para un proveedor, más atención debe dedicarle para mantenerlo satisfecho y leal.

2. Potencial de Ventas: Los potenciales de venta de los varios productos de una firma, afecta las decisiones sobre la intensidad en que debe penetrarse a varios mercados.

3. Carga de Trabajo Alcanzado por Vendedor: La experiencia también debe indicar la forma en que pueden manejarse muchas cuentas por parte del vendedor promedio, así como por los mejores vendedores.

4. Recursos de la Firma: Los actuales recursos y presupuestos de la firma pueden necesitar una distribución menor y un reducido personal de ventas.

ESTABLECIMIENTO DE TERRITORIOS

Decidido el número de territorios puede dar principio la verdadera delineación. Es conveniente diseñar los territorios de manera que los datos del censo gubernamental y otra información del mercado estén fácilmente disponibles para cada territorio.

Puntos Focales y Límites Apropiados: Por lo general se han utilizado los estados para establecer los límites territoriales. Los Condados (distritos): Proporcionan un mejor punto focal para dividir los territorios.

Las áreas Metropolitanas: Están empleando mucho como puntos focales.

Las Áreas Comerciales: Se constituyen otra forma de dividir los mercados, reflejan el flujo natural del comercio más que los límites políticos.

Forma de Territorio: La forma de un territorio puede afectar el costo y la facilidad de cubrirlo. Además, puede conducir a una mejor satisfacción en el trabajo si se necesita para menos tiempo viajando. Las dos formas más comunes son la cuña y el círculo.

El territorio en forma de cuña o de tajada de pastel, por lo general se usa cuando están comprendidos varios territorios de venta en una gran ciudad y sus suburbios.

El círculo representa un diseño eficiente, con las oficinas de la sucursal colocadas más o menos al centro del territorio.

DISEÑO DE LOS TERRITORIOS DE VENTA (FASES)
1) Seleccionar la unidad de control básico
2) Estimar el potencial del mercado
o Por autonomías
o Por provincia
o Por áreas comerciales
o Otras
3) Combinar las unidades de control provisionales
4) Realizar el análisis de la carga de tiempo
De forma que los territorios sean uniformas (que me permitan dividirlo en zonas con cargas similares en cuanto a carga de tiempo) => de forma que a cada territorio de venta puede asignarse un vendedor
5) Ajustar los territorios => Definitivos
MATRIZ de Planificación de Clientes
Vamos a tener en cuenta las variables:
o Potencial del cliente (alto / bajo)
o Intensidad competitiva (alta / baja)

· Oportunidad 1: Estamos en ventaja sobre la competencia (tenemos mejor producto. mejor precio, etc.), hay que colocar muchos vendedores
· Oportunidad 2: Hay que tratar de forzar al máximo nuestras posibilidades: tratar de mejorar nuestra posición con un esfuerzo en marketing y ventas
· Oportunidad 3: Signar un nivel medio de vendedores, que permita aprovechar la ventaja de nuestra fuerza alta, teniendo en cuenta que el potencial del cliente es bajo
· Oportunidad 4: Mínimo esfuerzo de ventas


Asignación de Vendedores a los Territorios

Los territorios se diseñan con el vendedor promedio en mente y con el objetivo de que sean tan equivalentes como sea posible.

En la asignación de vendedores, el gerente de ventas también debe considerar los factores subjetivos, tales como los intereses y preferencias de los vendedores individuales. Si existen fuertes preferencias geográficas. Ya sea que una fuerza de ventas satisfecha y motivada dará el resultado deseado. La edad puede ser un factor al asignar territorios, en ocasiones las habilidades y experiencias pueden dictar que cierto personal sea asignado a territorios particulares.

REVISIÓN DE LOS TERRITORIOS DE VENTAS

En algún momento, la mayoría de las firmas encuentran conveniente revisar sus territorios de ventas. A medida que la firma crece, por lo general encuentra que es necesaria una fuerza de ventas mayor para cubrir el mercado en forma adecuada.

Los cambios territoriales, cuando ha disminuido el crecimiento de la firma sólo deben hacerse después de un cuidadoso estudio y después de la eliminación de otros factores que pudieran impedir la cobertura más efectiva.

Quizá la mejor forma de minimizar los problemas de personal que se presentan en las revisiones territoriales, es preparar a la fuerza de ventas para tales cambios, de manera que no se hagan en forma súbita y sin aviso. Si el personal de ventas puede participar en el análisis y planeación que conduzcan a la decisión de revisar sus territorios, esto también puede que los problemas disminuyan.

PRECAUCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE TERRITORIOS

El gerente de ventas debe estar prevenido ante los cambios de territorio que se han estudiado: un territorio está resultando demasiado grande para que una persona lo cubra en forma adecuada, está resultando demasiado pequeño.

Para estar prevenido ante los cambios territoriales, el gerente de ventas debe vigilar constantemente como se comparan los resultados de las ventas con el potencial de ventas.

Las invasiones territoriales: en las cuales un vendedor va al territorio de otro en busca de negocios, se puede tolerar y en ocasiones hasta fomentar. Pero básicamente la práctica es mala

El traslape de territorios: Puede resultar por la división de un territorio; para mantener la moral o para aplicar las quejas del vendedor afectado, puede autorizarse que se conserven algunas de las cuentas claves del territorio que fue retirado. Si un cliente clave insiste en tratar con el antiguo vendedor y la cuenta está en peligro de perderse en forma contraria tendrá que tolerarse la situación.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO - RUTAS Y PROGRAMAS

Necesidad de Maximizar el Tiempo Productivo: El uso del tiempo es en realidad un problema de distribución; El objetivo es distribuir un recurso limitado, el tiempo, en forma más eficiente para maximizar la productividad.

Para la mayoría de vendedores, la proporción más grande del tiempo no productivo se dedica hacia los clientes y a esperar que estos o reciban. En consecuencia, hay necesidad de formular rutas y programas en la forma más eficaz.


HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO

Planeación
Disciplina
Organización


COMO ADMINISTRAR EL TIEMPO DE LA VENTA
1. Planifique con precisión es uso de su tiempo de ventas. Por "tiempo de ventas" entendemos el que usted gasta cara a cara con sus clientes. Lamentablemente es muy fácil hacer todo lo relacionado con la visita de ventas sin haber dedicado tiempo a planificar. Y no se necesitan sino tres minutos para planificar una visita. Es decir 15 o 20 minutos bastarían para planificar todas las visitas del día.
2. Haga planes para aprovechar el tiempo que le hacen perder. Son esos ratos en que todo resulta al revés sin que usted tenga la culpa. A donde quiera que vaya lleve siempre algún tipo de trabajo pendiente, para adelantarlo y no sentirse frustrado por el tiempo perdido. Puede llevar también algún tipo de literatura.
3. En su actividad, establezca diariamente prioridades. Cuando no se tiene una lista de prioridades, la prioridad la establecen otros. Al terminar el día, antes de volver a casa, dedique diez minutos a hacer la lista de todo lo que quiere o debe hacer al día siguiente. Luego revísela y ponga cada asunto en el lugar que le corresponda según su importancia. Pregúntese: ¿Cuál de ellos puede producir mejores resultados? Ordénelos según sus prioridades. El éxito es de los que mantienen la iniciativa, no de los que meramente reaccionan.
4. Evalúe constantemente la eficacia de lo que hace. Le va a servir mucho hacer la siguiente pregunta: ¿Estoy haciendo, en este momento los que más me conviene? Si la respuesta es no, deje eso y póngase a hacer lo que le conviene. Otra pregunta que le ayudará es: ¿Estoy haciendo lo más caliente? Caliente significa lo que está más próximo al dinero. Si enfrente más de una opción y una de ellas le puede representar un ingreso mayo, vaya tras de ella.
5. Agrupe las actividades similares. Si tiene que hacer diez llamadas telefónicas, no haga ahora dos, luego tres, hágalas todas de una vez.
6. Cree un sistema para manejar asuntos de rutina. Solo piense, una sola vez, en la mejor manera de hacer esas cosas rutinarias. Cree un sistema y acostúmbrese a usarlo.
7. Utilice la estrategia apropiada al tamaño y potencial de cada cliente. Algunos clientes necesitan más atención que otros. Verá como algunos demandan una visita cada seis meses y una llamada telefónica mensual y otras exigen dos visitas mensuales.
8. No vaya a la oficina. "Cada media hora que usted piense trabajar en la oficina se le convertirá siempre en dos horas". En la oficina siempre hay ladrones del tiempo, tus compañeros el cafecito, llamadas que atender, clientes que te buscan, etc.¡Haga lo que sea para mantenerse fuera de la oficina?
Si debe ir a la oficina, entonces vaya a la última hora del día, no en la primera de la mañana. Si llega a las 4:30 de la tarde, es decir, con media hora de trabajo por delante, es más probable que logre hacerlo en esos 30 minutos que si lo intenta las ocho de la mañana.
9. Dése cuenta de las cosas que le hacen perder tiempo y esfuércese por eliminarlas. Son esos hábitos inconscientes de malgastar el tiempo, que se van formando a lo largo de los años. Se acostumbra uno tanto a ellos que no se da cuenta que existen. El primer paso es tomar conciencia de ellos. Son los denominados ladrones del tiempo:
- Tomar descansos para fumar
- Hacer llamadas personales
- Hacer diligencias personales
- Aparecerse, inesperadamente, sin previa cita
- Mantener charlas insustanciales en la oficina
- No planificar el día
- Leer el periódico en la mañana
- Gastar mucho tiempo almorzando
- Almorzar solo, en lugar de hacerlo con un cliente.
- Hacer largas pausa para tomar café
- Ser desorganizado
- Tratar de hacerlo todo uno mismo en lugar de delegar.
- Desconfiar del sistema, verificarlo todo
- Llevar personalmente el papeleo de la oficina.
10. No caiga en la trampa de la reacción inmediata. La reacción inmediata ocurre cuando usted tiene el día planificado, y recibe una llamada telefónica o un fax de uno de sus clientes solicitando que le resuelva un problema. La tendencia natural es dejar todo a un lado y ponerse a trabajar en el problema Después de todo, ¿no es eso un buen servicio al cliente?
Comportarse así significa ser reactivo, perder el control de su día y dejar que otros manejen su agenda. Todo lo que tiene que hacer es, sencillamente preguntarle al cliente: ¿Podría encargarme de eso s las..? y volver a tomar el control de su tiempo. Generalmente la mayoría de las urgencias de los cliente si pueden esperar.
Formalización de las Rutas: Las rutas o itinerarios se refieren al patrón formal de las visitas de ventas en un territorio. El gerente de ventas es quien designa la ruta; todavía en otras, son lo s vendedores quienes se encargan de hacer sus propios itinerarios. Pueden hacerlo solos, quizá informando a su gerente de ventas sobre sus visitas y recorridos planeados; o pueden hacerlo en consulta con su gerente de ventas.

La formulación de itinerarios casi no es práctica par las nuevas empresas o para la firma que acaban de ampliarse a una nueva área geográfica, debido a que el número y ubicación de los clientes por lo general no es conocido.

Procedimiento para las rutas y la Programación: Un primer paso en la formulación de una ruta o itinerario, es señalar los clientes futuros y actuales en un mapa del territorio.

Utilizando varias carreteras y medios de transporte, y tomado en cuenta cualesquier impedimento geográfico, se puede trazar la trayectoria de la ruta sin mucha dificultad, para disminuir la repetición de recorrido y cruces, logrando que el territorio se cubra en la forma más eficiente


Los patrones más sofisticados son: Trébol y el zig-zag o pie cojuelo. La venta especial de ambos es que el vendedor regresa a su base al final del viaje de ventas, con un tiempo mínimo no productivo dedicado a los viajes.



PATRONES DE RUTA:
- Línea recta
- Circular
- Hoja de trébol
- Araña
- Salto y visita
- Rayuela
- Cruce de trébol




TEMA VI “CUOTAS DE VENTAS”

Mediante el uso de cuotas, se pueden compensar algunas de las desigualdades entre los territorios. El vendedor utiliza el uso de cuotas permite un despliegue más equitativo de la fuerza de ventas. Capacita al gerente de ventas para que averigüe si este despliegue está resultando o no en una producción de ventas más efectiva.

USO DE LAS CUOTAS

La cuota puede ser definida como el desempeño esperado de una tarea general de ventas asignada a un vendedor individual o a otra entidad, la cuotas también pueden cubrir entidades más grandes -regiones geográficas, tipos de clientes o distribuidores y sucursales-. La cuota se fija para un periodo de tiempo específico, quizá un año, un trimestre o un mes; en ocasiones puede ser para una temporada o por lo que dure un concurso de ventas.

La cuota de ventas es la más común, pero de ninguna manera es el único tiempo de cuota. Otros tipos son las cuotas presupuéstales, de actividades y combinadas.

Las cuotas se emplean en cuatro formas:

Para medir el desempeño.
Para proporcionar un incentivo.
Para que sirva como base para la compensación.
Para dirigir las actividades de la fuerza de ventas.

4.1. Objetivos de las Cuotas de Venta
· Proporcionar incentivos a los vendedores
· Evaluar el rendimiento del vendedor
· Controlar los esfuerzos de venta
· Cuotas de venta
· Cuota de actividad => cuando al vendedor le mandamos ...
- que haga un número de visitas (diarias, semanales,...)
- que consiga un número de clientes nuevos
- que alcance un número de pedidos determinados
· Problema que representan las cuotas de venta, hemos de tener claro dos conceptos:
· Potencial del mercado
· Potencial de ventas (cuota de mercado potencial que esperamos alcanzar, ej: queremos alcanzar el 30% del mercado potencial)
· Previsión de ventas
· Cuotas de venta

EL PROPOSITO DE LAS CUOTAS

- Proporcionar metas e incentivos
- Evaluar el desempeño
- Controlar las actividades de los vendedores
- Descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas
- Mejorar la eficacia del plan de compensación
- Control de los gastos de venta
- Intensificar los concursos de venta


Características de un buen plan de cuotas de venta
· Alcanzable (ni alta ni baja), si es muy baja, no supone un reto para el vendedor, si es muy alta es desmotivadora
· Fácil de comprender, que no sean cuotas complejas
· Completas, que recoja los diversos criterios con que será evaluado el vendedor

TIPOS DE CUOTAS

1.-Las cuotas de ventas: Son las más populares porque los gerentes de ventas así como los representantes de ventas, las cuotas basadas en el volumen de ventas son relativamente fáciles de calcular y de entender. Sin embargo presentan la desventaja definitiva de que en esta forma puede darse demasiada importancia a la producción de ventas.

2.- Las cuotas presupuéstales cambian el énfasis de la maximización de las ventas a la reducción del costo de venta o a un aumento en la utilidad bruta.

3.-La cuota de actividad quita el énfasis al volumen de ventas, y tiene como base el desempeño deseado una o más actividades que no se refieren a las ventas.

4.-La cuotas combinadas en un intento de obtener el mejor equilibrio entre ventas, los beneficios y las actividades de no venta deseables. Esto combina dos o más de las cuotas descritas, y pueden valorarse los varios factores de acuerdo con su importancia percibida por parte de la administración.

5.- La cuota financiera

6.- La cuota de gastos


DESARROLLO DE LA CUOTA

El primer paso es la cifra base, la cuota de ventas debe lograrse razonablemente bajo condiciones normales por el vendedor promedio en el territorio determinado.

La cifra base es suficiente, las circunstancias varían de territorio a territorio y los vendedores difieren en experiencia u habilidad general.

Determinación de la Base: El potencial de los territorios, si se averigua en forma eficaz, proporcionan las mejores estimaciones para las oportunidades de las ventas relativas. Cuando una firma no ha hecho un análisis detallado de los potenciales de venta relativos de las varias divisiones, la subdivisión por territorios de las ventas.

En ocasiones se utilizan las ventas pasadas como base, por lo general con un porcentaje arbitrario de aumento para el año próximo. Este método es sencillo, barato y fácil e entender e implica progreso. Pero tiene algunas ligeras fallas.

Se debe hacer un cálculo racional que por supuesto refleje las condiciones locales, las proyecciones económicas, y cualquiera de los cambios anticipados en la política de la compañía.

Al determinar la cifra base que se va a usar para fijar la cuota, una firma puede utilizar los tres enfoques. Las ventas pasadas pueden incluirse para dar realismo y las estimaciones de ventas pueden tomar en cuenta los cambios probables en los esfuerzos de mercadotecnia, en tanto que el potencial de ventas puede reflejar la parte relativa del mercado y la oportunidad de ventas.

Ajuste de la base para el Factor humano

Una vez que ha sido calculada la cuota para el territorio, se puede ajustar para la persona que tenga el territorio de acuerdo a los factores como son:

· Edad
· Experiencia con la compañía
· Otras experiencias en ventas pertinentes
· Desempeño pasado
· Circunstancias especiales

La edad u otras limitaciones físicas requieren una modificación hacia abajo de la cifra base de la cuota, con el fin de mantener la cuota realista y alcanzable.

ADMINISTRACIÓN DE LA CUOTA

La buena administración de la cuota requiere que el proceso para derivarla y las cuotas individuales sean aceptadas por las personas que resulte directamente afectadas. Además, si la cuota va a utilizarse en todo su potencial, debe ser una herramienta para ejercer control y mejorar el desempeño.

Problemas de Aceptación: Las cuotas pueden ser vistas con desconfianza para los vendedores, y pueden considerarlas como exigentes del desempeño que se desarrollaron mediante algún cercano análisis y que están diseñadas para mostrar los puntos débiles y para lanzarlos a esfuerzos razonables.

Los problemas de aceptación pueden minimizarse en tres formas. Primero la cuota debe ser justa, tan equitativa como sea posible, basada en datos objetivos y modificada para los factores humanos. Para lograr la aceptación es que la fuerza de ventas participe en la fijación de la cuota. Si cada vendedor toma una parte activa en ayudara derivar su cuota particular, la aceptación es mucho más probable.

Herramienta para el Control: Para que las cuotas sean una herramienta efectiva del control, el gerente debe ser constante en vigilarla sobre las fallas en el desempeño e incluir un asesoramiento especial o entrenamiento adicional para la modificación de la cuota ya que esta se refleja en los factores.

Ninguna empresa pone alguna sanción por no cubrir la cuota, pero la gran minoría agregará cualquier deficiencia a la cuota del siguiente periodo. Además del desempeño por abajo de la cuota de cualquier logro en el periodo anterior

Desventajas del Uso de Cuotas: Puede ser ventajoso o contraproducente, algunos vendedores y gerentes de ventas dicen que las cuotas dan como resultado el uso de técnicas de alta presión y el sobre abasto a los clientes.

Como consecuencia los esfuerzos de los vendedores para generar varias ventajas depende de factores que no pueden controlar; en situaciones de ventas que comprende gastos mayores que se hacen con poca frecuencia, la cuota se convierte en algo sin sentido; el vendedor puede no registrar ventas en absoluto en un periodo puede excederse en mucho cualquier cuota imaginable en otro periodo.

TEMA VII “ENTRENAMIENTOS Y CAPACITACIÓN”


ENTRENAMIENTO. Proceso de instrucción y práctica para desarrollar en el individuo ciertas habilidades.

CAPACITACIÓN: Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los empleados necesitan para realizar su trabajo.

Respecto a estos dos conceptos hay una diferencia muy sustancial en la cual si no se desarrollan las dos el individuo no le será fácil el desempeño de su actividad.

La capacitación, por tanto,, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo vendedor.

El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea sencilla o compleja requiere necesariamente estos tres elementos.

Razones por las que es importante la capacitación

Ø Incrementar ventas
Ø Adquirir seguridad
Ø Adquirir prestigio
Ø Ascender de puesto
Ø Unificar esfuerzos
Ø Reducir y hacer eficaz la supervisión
Ø Disminuir la rotación del personal
Ø Utilizar menos agentes
Ø Disminución de las perdidas

La filosofía de la capacitación en nuestros días es el desarrollo integral del individuo.

Áreas en las que se prepara: Tipo de cursos:
Conocimiento Preliminar
Actitud Combinado
Métodos
Ejecución

Proceso de capacitación
ü Diagnóstico
ü Elaboración del plan o programa de capacitación
ü Elaboración y diseño de los cursos, talleres, seminarios, etc.
ü Ejecución
ü Evaluación y retroalimentación
Diagnóstico
Consiste en revisar y analizar las situaciones o problemas que enfrenta la empresa para descubrir las causas que los originan y encontrar las alternativas de solución.
Técnicas utilizadas
Entrevistas, evaluaciones de desempeño, inventarios de personal, sesiones de grupo, cuestionarios.
Elaboración del programa de capacitación
ü Para estructurarlo es necesario considerar los siguientes aspectos:
ü Áreas en las que se requiere capacitación.
ü Tipo de instructores que se necesitan.
ü Recursos económicos y materiales requeridos.
ü Fechas y tiempo de duración.
Medios usados para la capacitación:
Manuales técnicos, películas, productos, modelos, grabadoras, boletines, etc.
Evaluación del desempeño:
Ø Medir el funcionamiento.
Ø Comparar los datos con los estándares.
Ø Corregir desviaciones.
Ø Aumentar la productividad.
Ø Comparar las ventas actuales y pasadas.
Ø Comparar a los vendedores.
Ø Apreciar de manera cualitativa a los vendedores en cuanto a:
a) Conocimientos del producto, competencia y clientes.
b) Apariencia.
c) Formas de hablar.
d) Quejas.
El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera de estos casos es muy probable que requiera capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo.
Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal.
La mejor forma de capacitación es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para estar al día con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los trabajadores se encontrarán preparados para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa.
Esto, a su vez, permitirá mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal.
El efecto más importante de la capacitación continua, es que resultan beneficiados tanto la compañía como los empleados.
La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra legislada en los artículos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que:
"Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.
Asimismo señala que: la capacitación y el entrenamiento deberán tener por objeto:
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
Prevenir riesgos de trabajo;
Incrementar la productividad, y
En general, mejorar las aptitudes del trabajador."
De esta forma el desarrollo del personal involucra dos elementos en gran medida parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y ejecución, como son: Adiestramiento. Se refiere fundamentalmente al entrenamiento utilizado con mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas, ya que es el entrenamiento básico requerido para que un trabajador desempeñe las funciones para las que ha sido contratado.
Capacitación. Entrenamiento avanzado que se le proporciona al trabajador para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que permita, en consecuencia, el desarrollo de la empresa misma, mediante la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico, científico y administrativo.
Los propósitos de un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del personal, comprenden cuatro tipos de cambio:
Transmisión de información: distribuir información, entre los integrantes del proceso de capacitación entrenados, como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas.
Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo.
Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas.
Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede ser llevado a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así puedan pensar en términos globales y amplios.
En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento; planeación del entrenamiento; ejecución; y evaluación de los resultados.
El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una cuidadosa selección del personal. Pero aun en este caso, los supervisores agrícolas pueden tener que actuar como entrenadores. La mayoría de los trabajadores prefieren un trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y experiencia.
La necesidad de capacitación puede manifestarse en: 1) datos de selección de personal; 2) evaluaciones de desempeño; 3) capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores; 4) introducción de nuevos métodos de trabajo, maquinaria o equipos; 5) planificación para vacantes o ascensos en un futuro y 6) leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
Al establecer un programa de capacitación, el primer paso consiste en coordinar las necesidades (introducción de un nuevo equipo o maquinaria agrícola) con objetivos de aprendizaje específicos (al finalizar su capacitación, los trabajadores entrenados sabrán mantener y manejar el equipo sin peligro).
Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es necesario determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la repetición de datos conocidos o la suposición de conocimientos inexistentes.
Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los conocimientos necesarios para el puesto, no siempre se obtiene una respuesta veraz. Algunos trabajadores creen que si no responden afirmativamente, no obtendrán las oportunidades que desean. Otros pueden ocultar su falta de conocimientos o comprensión por timidez o temor.
Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que pueda desempeñarse en forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de demostrar sus conocimientos prácticos sin humillaciones ni riesgos personales.
Transmisión de conocimientos
La capacitación propiamente tal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo supervisión; 3) luego permitir que el personal se desempeñe solo; 4) evaluar el desempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores según los resultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.
Hay una gran diferencia entre explicarle a los trabajadores cómo se hace una tarea y transmitir conocimientos teóricos y prácticos con éxito. Aun después de una demostración, los trabajadores pueden quitarle una gran parte de la madera frutal durante la poda o destruir una docena de hileras de plantas de tomate con la cultivadora. Algunos conceptos son difíciles de aprender; otros exigen mucha práctica.
Durante la capacitación del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el nivel de comprensión; 2) adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3) presentar un número limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que todos participen activamente, no sólo observar la demostración de un individuo); 6) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios honestos y merecidos también ayudan.
Participación de los trabajadores en el aprendizaje
Durante la capacitación, las explicaciones y demostraciones son muy importantes, pero los trabajadores recuerdan mejor la información cuando la aplican. Lamentablemente, este paso se elimina a menudo porque ocupa tiempo. Y también porque el observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad requiere paciencia. En las primeras etapas, los métodos prácticos rinden mejores resultados que los teóricos.
OBJETIVOS Y ALCANCES DE LA CAPACITACIÓN
Promover el desarrollo integral del capital humano, y como consecuencia el desarrollo y crecimiento de la organización.
Servir de herramienta para enseñar, desarrollar y colocar en circunstancias de competencia a cualquier persona.
Completar la educación formal del individuo ante un ambiente de orden laboral e inclusive en algunos casos sustituirla.
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades laborales.
Ser un medio para propiciar mejoras en los procesos de trabajo.
Prevenir riesgos de laborales.
Las empresas requieren preparar personas que apoyen la realización de los eventos de capacitación, que posean amplios conocimientos teóricos y prácticos, que tengan una experiencia laboral sólida en las técnicas o funciones para las cuales son competentes y muestren habilidad e interés para conducir procesos de aprendizaje.

RESPONSABILIDADES
Todos los cursos de capacitación son, en su mayoría, generados por los resultados del Diagnóstico o Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), investigación que justifica el proceso de capacitación de una organización en razón del análisis de las funciones de puestos, del desempeño y de los problemas de la misma.
El instructor, al asumir la responsabilidad de preparar un curso, se le asignan o desarrolla los temas que habrá de exponer durante su curso.
Si es un especialista en la materia, probablemente presente un plan de trabajo aceptable, pero existe la necesidad de informarse sobre los detalles de la problemática que originó el curso de capacitación, entonces habrá que recurrir a documentos como la (DNC), estudios estadísticos, entrevistas con superiores y jefes de departamentos y sobre todo observar las condiciones del lugar de trabajo, los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales.
Esta información le servirá para precisar los objetivos, delimitar los contenidos, seleccionar las técnicas y recursos didácticos y, sobre todo, las maneras de evaluar el aprendizaje. Si previamente se le ha sugerido un Programa Específico, es momento entonces de realizar ajustes o adecuaciones al curso, en función de la realidad de los hechos.
Cuando se está frente a un grupo por primera vez, y no se tiene ninguna referencia del mismo, lo más probable es que el instructor no les otorgue el trato adecuado a los participantes. Sería un grave error el ignorar que se está trabajando con adultos y que como tales, trae consigo una serie de experiencias y de conocimientos aprendidos con anterioridad.
Es importante detectar que personas tienen mayor conocimiento y experiencia; y en un momento dado, ofrecerles la oportunidad de que participen intercambiando sus experiencias.
Nunca faltan los imprevistos en un curso. Estos pueden ser generados por el instructor, por los participantes o por causas ajenas a ambos; por lo que se debe estar preparado para que en cualquier momento se decida por cambiar alguna técnica, los tiempos, e incluso el orden de los contenidos temáticos.

EL PERFIL DEL INSTRUCTOR PROFESIONAL

El desempeño de un instructor profesional, como cualquier otra actividad humana, está sujeta a una serie de circunstancias y requerimientos. El grado de éxito dependerá de que el instructor reúna ciertos requisitos siendo los siguientes:
Que Quiera: es condición vital que el instructor tenga deseos de compartir con otros sus conocimientos y sus experiencias, que goce con el desempeño de esta actividad.
Que sepa: es condición sabida, nadie podrá enseñar lo que no sabe.
“ Nadie puede brindar lo que no tiene”. Pero el grado de dominio del tema debe ser mayor que lo que se espera que enseñe.
Que sepa cómo: el solo dominio de un tema no da a una persona la garantía de saber comunicarlo en términos pedagógicos. Un individuo puede ser un sabio en un tema y puede ser pésimo expositor. El instructor deberá estar pendiente en todo momento de los mensajes no verbales del grupo, los cuales le brindan información sobre el grado en que se está realizando la comunicación.
El “saber como” permitirá al instructor ser ágil en el uso y variación de las técnicas más eficaces para un objetivo determinado.
Que sepa cómo aprenden los adultos: existen muchos estudios relativos a la manera como aprende la gente, sobre todo en lo relativo al aprendizaje para el trabajo. El conocimiento y la habilidad en el manejo de las técnicas y ayudas audiovisuales auxilian al instructor a reducir barreras y hacer que sea óptimo el aprendizaje de los participantes.

UNIDAD lll
“DIRECCIÓN DE VENTAS”

OBJETIVO: EL ALUMNO PODRÁ A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN Y MOTIVACIÓN INTEGRAR PLENAMENTE A LA FUERZA DE VENTAS.








TEMA I TIPOS DE COMUNICACIÓN EN EL ÁREA DE VENTAS

TEMA II PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE VENTAS

TEMA III AUTORIDAD Y PERSONALIDAD EN EL AREA DE VENTAS

TEMA IV LIDERAZGO

TEMA V MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

TEMA VI ANÁLISIS FINANCIERO


TEMA I “TIPOS DE COMUNICACIÓN EN EL AREA DE VENTAS”
TIPOS DE COMUNICACIÓN
Según el código que en ellas se ocupe, existen distintos tipos de comunicación.
*Comunicación lingüística escrita, cuando el código empleado es lingüístico escrito. Por ejemplo, la correspondencia por carta
*Comunicación lingüística oral, cuando el código empleado es lingüístico oral. Por ejemplo, cuando conversamos.
*Comunicación no lingüística visual, cuando el código empleado es no lingüístico visual. Por ejemplo, la publicidad.
*Comunicación no lingüística gestual, cuando el código empleado es no lingüístico gestual. Por ejemplo, los gestos que utilizamos a diario.
*Comunicación no lingüística acústica, cuando el código empleado es no lingüístico acústico. Por ejemplo, la bocina de la micro.
El adecuado uso de la comunicación por parte del personal es la clave del éxito en la mayoría de las actividades de la empresa. Eso permite a los gerentes adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para lograr una mejor comunicación.
"... un buen líder dedica más tiempo a la comunicación que a cualquier otra actividad."
Jan Carlzon, Presidente de Aerolíneas Escandinavas
La comunicación, , es una actividad diaria de todas las personas. Y así como es importante en las relaciones personales, lo es también en las organizaciones.
En el ambiente de trabajo, una persona interactúa con sus compañeros, superiores, clientes, etc. De igual manera, recibe información, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de trabajo. Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicación, de ahí la importancia de lograr una buena comunicación en las organizaciones laborales.
La comunicación es responsabilidad de cada empleado de la institución. Todos participan de ella (el presidente, personal de línea, etc.). La comunicación efectiva con empleados, clientes, accionistas, vecinos de la comunidad y otros públicos es esencial para la empresa. Las relaciones con la gente se establecen al comunicarse efectivamente con ellos.
En las organizaciones existen relaciones comunicativas tanto con el ecosistema interno como con el externo en que se desenvuelve la empresa. Por eso se clasifican dos Niveles de Comunicación Empresarial:
• Interna: la que se da en el universo mismo de la organización, de la empresa con sus empleados.
• Externa: la que se da en el universo de la sociedad, de la empresa hacia el público en general, sus clientes potenciales y proveedores.
Comunicación interna.
La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia, que la gerencia también conozca el pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre sí.
En la empresa actual, es muy importante hacer llegar la suficiente información a los trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos. Además, hay que contar con su opinión. La responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicación recae en los directivos.

COMUNICACIÓN EXTERNA
La comunicación externa es más compleja desde el punto de vista administrativo y operativo. Concierne a todas las relaciones que tiene la empresa con el ámbito exterior, y con el público para transmitir la identidad corporativa.
La comunicación externa comprende tres dimensiones: publicidad, relaciones públicas e información comercial.

EN UNA EMPRESA

La circulación de información en la empresa se puede realizar de múltiples formas. La organización de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus destinatarios conforma las redes de comunicación.
En la empresa, estas redes de comunicación permiten combinar las distintas direcciones que puede tomar la información: ascendente, descendente y horizontal.
Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, surgidas espontáneamente entre los trabajadores. Ambos canales se superponen y se complementan, aunque en ocasiones se manifiestan muy diferentes.
El grado de correspondencia entre ambos puede indicar el nivel de adecuación entre la estructura y los canales formales de comunicación. Cuando la diferencia es muy significativa, revela que hay deficiencia en los canales formales de comunicación establecidos por la empresa.
REDES DE COMUNICACIÓN FORMAL
Establecidas por las empresas con el objetivo de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada.
Estas redes formales respetan la jerarquía empresarial y sólo tienen en cuenta el puesto de los individuos, no su personalidad.
Los flujos de comunicación formal han de ser regulares, estables y previsibles, evitando así la sobrecarga o insuficiencia de información, que daría lugar a problemas de distorsión y omisión y serían fuentes de rumores incontrolados.
Los tipos más frecuentes que pueden adoptar estas redes formales se muestran, a continuación, en el siguiente cuadro.
Las redes en "cadena", en "Y" y en "estrella" muestran una elevada tendencia a la centralización de la información, ofreciendo una comunicación más eficaz. Las otras redes forman un sistema más descentralizado, pero aumentan el nivel de satisfacción de los trabajadores al sentirse partícipes de las informaciones transmitidas.
REDES DE COMUNICACIÓN INFORMAL
Surgen espontáneamente de las relaciones que se establecen entre las personas, por la afinidad o las necesidades personales. El fin de esta red informal es satisfacer las necesidades sociales de las personas.
Estas redes aumentan el interés de los empleados, los mantienen informados y les ayudan a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Por lo general, representan un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener efectos negativos que absorben en exceso el interés de los empleados. Los flujos de comunicación informal mejoran la comunicación en la empresa al crear canales alternativos y, normalmente, más rápidos y eficaces que los formales.
En definitiva, estas redes sirven para sustituir redes formales ineficaces, expresar sentimientos que no pueden circular por la red formal y agilizar la comunicación.
Los efectos de estas redes sobre la empresa pueden ser positivos y negativos.
Efectos positivos. Los trabajadores pueden servirse de ella para la creación de actividades extra laborales, culturales, de ocio, deportivas... que potencien su dimensión humana y actúan como un factor integrador decisivo.
Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboración y solidaridad que repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creación de un ambiente laboral más agradable, beneficio para toda la organización.
Efectos negativos. La utilización incorrecta de estas redes puede dar lugar a:
La interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista o desde sus intereses personales.
Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente.
Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
La difusión de chismes contra la organización o contra alguno de sus miembros.
La extensión de rumores.
LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE
En la comunicación descendente, más frecuente que la ascendente, la información fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la empresa. El contenido de esta comunicación es toda aquella información que ayude a las personas a comprender mejor su función y la de los demás; que incremente el sentido de solidaridad con la empresa; y que refuerce la motivación u autoestima de los trabajadores.
El caso más típico de comunicación descendente es la transmisión de órdenes, que se realiza en tres fases.
Algunos canales de comunicación ascendente:
Boletín o periódicos de empresa
Circulares
Manuales de empresa
Tablones de anuncio
Folletos de bienvenida
Entrevistas
Cursos de formación
LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Es aquella que discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa. El alcance y la eficacia de este tipo de comunicación dependen en gran medida de la cultura de la organización.
Desarrolla, entre otras, las siguientes funciones:
Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal.
Facilita la integración y participación de los trabajadores.
Influye en una adecuada toma de decisiones.
Promueve la mejora de la calidad.
No obstante, este tipo de comunicación en las organizaciones suele ser escasa o de poca fiabilidad. Las causas más habituales se pueden resumir en las siguientes:
Los canales ascendentes no suelen estar formalizados.
La información fluye distorsionada.
Los jefes no admiten de buen grado las críticas a su gestión.
Algunos canales de comunicación ascendentes:
Encuestas
Sondeos de opinión
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LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL
La transmisión de información entre grupos de trabajo o personas que están al mismo nivel jerárquico se denomina comunicación horizontal.
Este tipo de comunicación es fundamental para conseguir una coordinación entre los miembros de la empresa, aunque, frecuentemente, la organización empresarial se opone a la creación formal de flujos de información horizontal, porque considera que toda información debe ser tamizada por el escalón superior correspondiente.
Se sabe que la comunicación horizontal es más intensa que la vertical, dado que las personas se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que con sus superiores. Además, la comunicación horizontal evita la pérdida de tiempo que supone e que cada información que se desee transmitir a un igual pase primero por el mando superior y luego baje al destinatario original de esa información.
La comunicación horizontal en la empresa:
Fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo.
Evita malos entendidos.
Enriquece la formación y experiencia de los trabajadores.
Facilita la coordinación.
Propicia el consenso en la toma de decisiones.
Procedimientos de comunicación horizontal
Debate
Grupos de estudio
Seminarios
Visitas a departamentos.
La comunicación horizontal puede estar o no formalizada. En caso de no estarlo, corre sus riesgos, pues puede crear conflictos al omitir los canales verticales formalmente establecidos.
Relaciones Públicas
Las Relaciones Públicas son la diplomacia de la empresa y el fundamento de su "política exterior" para colocar su imagen en el sistema económico y social al que pertenece.
Este tipo de comunicación se enfoca al público en general, más allá de los consumidores. Trata al público como un sujeto de opinión.
No se orienta a la parte comercial, sino a la promoción fuera del círculo de ventas, como son los eventos que coloquen la imagen de la empresa por encima de todo aspecto comercial. Trata las relaciones de la empresa con el público masivo, así participa en la dinámica nacional, como unidad social de la opinión pública.
Canales Informativos:
1. Boletines a los medios: Transmiten información periódica a los medios sobre temas que respaldan la imagen de la empresa, como balances, informes de productividad, informes del avance de la compañía, etc.
Estos boletines se hacen con una estructura periodística.
Un ejemplo de este tipo de relaciones públicas la hace el ITESM, al hacer inserciones en los periódicos más importantes del informe de actividades. Esta inserción tiene el formato de un periódico pequeño en donde se muestra la información de la institución.
2. - Comunicados públicos: Es una manifestación pública, generalmente hecha en medios impresos, como un pronunciamiento de la empresa en su comunidad, sobre temas de interés, políticas oficiales, o comunicados para aclarar temas en situaciones especiales.
3. - Revistas: Son publicaciones que la empresa hace pero sobre temas y aspectos de interés hacia la comunidad. Su estructura es editorial, pero sin ser difusores explícitos de la empresa.
4.- Cartas especiales a clientes: Estas cartas, a diferencia de la correspondencia comercial, son un suplemento de cortesía e interés de la empresa hacia el cliente, en donde se trata de dar una imagen de servicio y de personalización. Puede tratar sobre cambios corporativos, agilización de trámites, etc.
La empresa cablevisión manda a su clientes un suplemento con la programación y sus cambios.
5. Canales Promociónales:
Atención a clientes: es la llamada auditoria de servicio; visitas que la empresa hace al cliente o visitas que la empresa organiza para que sus clientes conozcan la empresa, con el fin de averiguar la calidad del servicio que le están otorgando.
Un ejemplo de esta comunicación es un programa que el Restaurante Vips organizó en fechas recientes, en donde se invitaba al cliente a visitar la cocina del local para ver la preparación de los alimentos, la higiene del lugar, etc.
Eventos, seminarios, congresos: trata de eventos profesionales en los que la empresa no obtiene ningún beneficio económico, pero que propician el desarrollo del conocimiento en temas de interés para la misma. Puede ser :
El patrocinio de seminarios o congresos para el desarrollo del conocimiento e intercambio de experiencias, o eventos dentro de la empresa con visitas guiadas para los asistentes.
El patrocinio de eventos ajenos: es el que se hace a eventos que no tocan la participación directa de la empresa o no benefician directamente su imagen, pero que son útiles para las relaciones de la empresa con la comunidad.
Por ejemplo, la aerolínea KLM en México, tiene un fondo para patrocinar a instituciones educativas, por medio de viáticos para alumnos sobresalientes que viajan a concursos internacionales de diferentes disciplinas, como computación o matemáticas.
Otro ejemplo son todas las empresas que participan en las campañas como TELETON.
Regalos: son obsequios que la empresa da a ciertas personas de la comunidad, como libros de arte o de historia de la región.
Por ejemplo, los Helados Holanda lanzaron una campaña que se llamó buscando héroes, en donde 24 niños tuvieron la oportunidad de viajar a Space Camp en Florida.
Ayuda a campañas cívicas: se refiere a la participación de todo tipo de campañas de solidaridad ciudadana, con enfoque cívico-social.
Las tiendas de conveniencia OXXO, organizan un concurso cívico para dar reconocimiento tanto a personas como a empresas que benefician a la comunidad en diferentes aspectos.
Otro ejemplo son las campañas y eventos que organiza REVLON para conseguir fondos para la investigación de enfermedades de la mujer.
Participación en convivios, exposiciones, reuniones, actividades sociales, y en acontecimientos locales.
Tipos de Medios de Comunicación:
En primer lugar, cabe señalar que los medios de comunicación se dividen, de forma general, en tres grandes grupos (según los tipos de medios de comunicación que engloban):
Medios Masivos: Son aquellos que afectan a un mayor número de personas en un momento dado.¹ También se conocen como medios medidos.²
Medios Auxiliares o Complementarios: Éstos afectan a un menor número de personas en un momento dado.¹ También se conocen como medios no medidos.²
Medios Alternativos: Son aquellas formas nuevas de promoción de productos, algunas ordinarias y otras muy innovadoras.³
En segundo lugar, cada uno de éstos grupos incluye una diversidad de tipos de medios de comunicación, como se podrá ver en detalle a continuación:
Medios Masivos: Dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos de medios de comunicación:
Televisión: Es un medio audiovisual masivo que permite a los publicistas desplegar toda su creatividad porque pueden combinar imagen, sonido y movimiento.
Según Lamb, Hair y McDaniel, las emisoras de televisión abarcan la televisión de cadena o red (ABC, CBS, NBC y Fox Network), las estaciones independientes, la televisión por cable y un relativo recién llegado, la televisión satelital de emisión directa.³
Sus principales ventajas son: Buena cobertura de mercados masivos; costo bajo por exposición; combina imagen, sonido y movimiento; atractivo para los sentidos.4
Entre sus principales limitaciones se encuentran: Costos absolutos elevados; saturación alta; exposición efímera, menor selectividad de público.³
Radio: Es un medio "solo-audio" que en la actualidad está recobrando su popularidad.
Según Lamb, Hair y McDaniel, escuchar la radio ha tenido un crecimiento paralelo a la población sobre todo por su naturaleza inmediata, portátil, que engrana tan bien con un estilo de vida rápido.³ Además, según los mencionados autores, los radioescuchadores tienden a prender la radio de manera habitual y en horarios predecibles. Los horarios más populares son los de "las horas de conducir", cuando los que van en su vehículo constituyen un vasto auditorio cautivo.³
Sus principales ventajas son: Buena aceptación local; selectividad geográfica elevada y demográfica; costo bajo.4 Además, es bastante económico en comparación con otros medios y es un medio adaptable, es decir, puede cambiarse el mensaje con rapidez.¹
Sus principales limitaciones son: Solo audio; exposición efímera; baja atención (es el medio escuchado a medias); audiencias fragmentadas.4
Periódicos: Son medios visuales masivos, ideales para anunciantes locales.
Sus principales ventajas son: Flexibilidad; actualidad; buena cobertura de mercados locales; aceptabilidad amplia; credibilidad alta.4 Además, son accesibles a pequeños comerciantes que deseen anunciarse.¹
Entre sus principales limitaciones y desventajas se encuentran: Vida corta; calidad baja de reproducción; pocos lectores del mismo ejemplar físico4 y no es selectivo con relación a los grupos socioeconómicos.¹
Revistas: Son un medio visual "masivo-selectivo" porque se dirigen a públicos especializados pero de forma masiva, lo que les permite llegar a más clientes potenciales.
Según Laura Fischer y Jorge Espejo, son de lectura confortable además de que permiten la realización de gran variedad de anuncios:¹
Desplegados: Anuncios que se desdoblan en 3 o 4 páginas.
Gate Folder: Parecido al anterior pero este es desprendible.
Booklets: Anuncios desprendibles en forma de folleto.
Cuponeo: Cupón desprendible, además del anuncio impreso.
Muestreo: Cuando en el anuncio va una pequeña muestra del producto.
Sus principales ventajas son: Selectividad geográfica y demográfica alta; credibilidad y prestigio; reproducción de calidad alta; larga vida y varios lectores del mismo ejemplar físico.4
Sus limitaciones son: Larga anticipación para comprar un anuncio; costo elevado; no hay garantía de posición.4
Internet: Hoy en día, el internet es un medio audiovisual interactivo y selectivo, que dependiendo del tipo de producto y la audiencia al que va dirigido, puede llegar a una buena parte de los clientes potenciales. Para emplear este medio, los anunciantes necesitan colocar un sitio web en la red para presentar sus productos y servicios. Luego, deben promocionarlo (para atraer a la mayor cantidad de visitantes interesados en lo que ofrecen), primero, posicionándolo entre los primeros resultados de búsqueda de los principales buscadores (Google, Yahoo, Altavista, MSN) para llegar al 85% de personas que utilizan esos recursos para encontrar lo que buscan en internet; y segundo, colocando en otros sitios web (relacionados directa o indirectamente con sus productos o servicios), uno o más de los siguientes elementos publicitarios: banners, botones, pop-ups y pop-unders, mensajes de texto y otros, con la finalidad de atraer a la mayor cantidad de personas interesadas.Las ventajas de este medio son: Selectividad alta; costo bajo; impacto inmediato; capacidades intercativas.4Entre sus principales limitaciones se encuentran: Público pequeño; impacto relativamente bajo; el público controla la exposición.4
Cine: Es un medio audiovisual masivo que permite llegar a un amplio grupo de personas "cautivas" pero con baja selectividad.Sus ventajas son: Audiencia cautiva y mayor nitidez de los anuncios de color.¹
Entre sus desventajas se encuentran: Poco selectivo en cuanto a sexo, edad y nivel socioeconómico, y es bastante caro.¹
Medios Auxiliares o Complementarios: Este grupo de medios incluye los siguiente tipos de medios de comunicación:
Medios en Exteriores o Publicidad Exterior: Es un medio, por lo general, visual que se encuentra en exteriores o al aire libre.Según Lamb, Hair y McDaniel, es un medio flexible, de bajo costo, capaz de asumir una gran variedad de formas. Los ejemplos incluyen: espectaculares, escritura en el cielo, globos gigantes, minicarteles en centros comerciales y en paradas de autobuses y aeropuertos, y anuncios en los costados de los autos, camiones y autobuses, e incluso en los enormes depósitos o tanques de agua.³Sus ventajas son: Flexibilidad alta; exposición repetida; bajo costo; baja competencia de mensajes; buena selectividad por localización.4Algunas de sus desventajas son: No selectivo en cuanto a edad, sexo y nivel socioeconómico, no tiene profundos efectos en los lectores, se le critica por constituir un peligro para el tránsito y porque arruina el paisaje natural.¹
Publicidad Interior: Consiste en medios visuales (y en algunos casos incluyen audio) colocados en lugares cerrados donde las personas pasan o se detienen brevemente.
Según Laura Fischer y Jorge Espejo, ésta publicidad se coloca en: Estadios deportivos; plazas de toros; interior de los camiones; trolebuses y tranvías urbanos; la parte inferior de pantallas cinematográficas (marquesinas luminosas) y el interior del metro, ya sea dentro de los vagones o en los andenes.¹
Sus ventajas son: Bajo costo, audiencia cautiva, selectividad geográfica.¹Sus desventajas son: No da seguridad de resultados rápidos, no llega a profesionales ni a empresarios, son muy numerosos y tienden a parecerse tanto que se confunden.¹
Publicidad Directa o Correo Directo: Este medio auxiliar o complementario consiste, por lo general, en enviar un anuncio impreso al cliente potencial o actual.
Según Laura Fischer y Jorge Espejo, la publicidad directa emplea muchas formas (por ejemplo, tarjetas postales, cartas, catálogos, folletos, calendarios, boletines, circulares, anexos en sobres y paquetes, muestrarios, etcétera). La más usual es el folleto o volante.¹
Sus ventajas son: Selectividad de público alta; no hay competencia publicitaria dentro del mismo medio; permite personalizar.4 Sus limitaciones son: Costo relativamente alto por exposición; imagen de "correo basura".4
Medios Alternativos: Son aquellos medios que no se encuentran en las anteriores clasificaciones y que pueden ser muy innovadores.Según Lamb, Hair y McDaniel,³ dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos de medios de comunicación:
Faxes.
Carritos de compras con vídeo en las tiendas comerciales.
Protectores de pantallas de computadoras.
Discos compactos.
Kioscos interactivos en tiendas departamentales.
Anuncios que pasan antes de las películas en los cines y en los videocasetes rentados.
Además, según los mencionados autores, casi cualquier cosa puede convertirse en un vehículo para exhibir publicidad.³ Por ejemplo, los elevadores (ascensores) incluirán o ya incluyen pantallas para exhibir noticias, información y publicidad para captar la atención de trabajadores de altos ingresos en los grandes edificios de oficinas.
1: Del libro: Mercadotecnia, Tercera Edición, de Fischer Laura y Espejo Jorge, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 360 al 376.2: Del libro: Publicidad, de O´Guinn Thomas, Allen Chris y Semenik Richard, International Thomson Editores, 1999, Págs. 360 al 376. 3: Del libro: Marketing, Sexta Edición, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl, International Thomson Editores, 2002, Págs. 512 al 516. 4: Del libro: Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, de Kotler Philip y Armstrong Gary, Prentice Hall, 2003, Pág. 489
INFORMACIÓN COMERCIAL.
La información comercial es la comunicación de las relaciones directas comerciales que la empresa tiene con sus clientes y proveedores. Trata al público por las relaciones de negocios que existen.
Es una relación esmerada de la empresa con sus clientes y proveedores por la relación ya contraída, para fomentar la lealtad hacia la empresa.
Algunos ejemplos de este tipo de comunicación son: cartas de autorización de crédito, correspondencia regular con proveedores (solicitud de materias primas), llamada para informar que puede pasar a recoger algo, etc.
Requisitos para mantener una comunicación efectiva dentro de las empresas:
· Claridad. El lenguaje en que se exprese el mensaje y la manera de transmitirlo, deben ser accesibles para quien va dirigida.
· Integración. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
· Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.
· Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
· Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
· Difusión. Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
· Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.Lleve a cabo una investigación de las redes de comunicación de la empresa en la que trabaja, para identificar las fuerzas y debilidades de cada una de las actividades de desempeño y proponer algunas soluciones.
Analice los procesos de comunicación interna y externa dentro de su empresa.
Para la Comunicación interna tome en cuenta los siguientes puntos.
Analice los canales utilizados en la comunicación horizontal, ascendente y descendente.
Describa y anexe un ejemplo de estos.
Analice los tipos de redes formados, en la comunicación horizontal, descendente y ascendente.
Esquematice dichas redes de comunicación y describa de manera breve cada uno de sus puntos.
Mencione al menos 3 problemas de comunicación y determine lo que a su parecer son las posibles causas.
A su parecer ¿qué tan eficaz es el flujo comunicacional de su empresa?, ¿Permite al receptor y emisor una interrelación activa, una retroalimentación inmediata y objetiva?.
Proponga posibles soluciones para mejorar la fluidez de la comunicación.
Para la Comunicación externa tome en cuenta los siguientes puntos y resuelva.
Describa brevemente algunas actividades de comunicación externa, especificando si es publicidad, relación comercial o relaciones públicas.
Elabore un listado de actividades que su empresa realiza para una adecuada comunicación externa.
¿Qué canales utilizan?, ¿Quiénes son los receptores?
¿Quiénes son los encargados de llevarla a cabo?
¿Le parece que es adecuada?, ¿completa?
¿Cree usted que cumple con su función? porqué?
¿Que recomendaciones les haría?
¿Qué capacidad considera que tiene su empresa de emitir información mediante algún modelo de comunicación y obtener la reacción del receptor, para después asimilar la información y actuar?
LA COMUNICACIÓN EN VENTAS
Para nadie es un secreto que sin ventas no hay forma de pagar la nómina, no se puede cumplir con los proveedores, en fin no existirían empresas viables económicamente, por ello, las empresas dedican tanto dinero en campañas promocionales, capacitación, en abrir nuevos canales de comercialización, en resumen, los departamentos de marketing y ventas de las organizaciones están para eso, para vender.
Vender no significa simplemente producir y poner los productos en un estante a la vista de cientos o miles de personas que transiten por un lugar determinado, vender involucra todo un conjunto de interrelaciones que van desde la identificación y exposición de necesidades, la selección y capacitación del personal más adecuado, hasta el intercambio de beneficios, pasando por diferentes etapas de negociación.
ELEMENTOS DE COMUNICACIÓN
- Receptos (Cliente)
- Emisor (Vendedor)
- Entorno


Aunque en la gran mayoría de empresas se tienen bien establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, muchas veces se descuida a los vendedores que son en últimas quienes tienen el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas. Los vendedores, como cualquier otra persona de una organización, cometen errores, veamos cuáles son los principales enfoques que llevan a algunos vendedores a cometer errores en el proceso de negociación (venta):
1. ENFOQUE DE CONQUISTA: Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortaleza de negociación en las debilidades del cliente, son empresas (vendedores) que creen que su producto y/o servicio es el único que puede serle útil al cliente, es decir, se consideran imprescindibles y por ello miran por encima del hombro al cliente. Además tienen un concepto distorsionado del cliente, ya que lo ven como usuario y no como socio, que es como debe ser visto.
2. ENFOQUE DE REGATEO: En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de renuncia por parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades.
3. ENFOQUE DEL JUGADOR DE UN PAPEL: Aquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin sopesar las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las necesidades del cliente.
El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la comunicación de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un proceso de comunicación que no sólo implique ofrecer (emisor) sino que incluya escuchar y entender las necesidades del cliente (receptor) teniendo en cuenta no sólo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del sector y el de la economía.

TEMA II “PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE VENTAS”
"Guía, dirección y control de los esfuerzos de un grupo humano hacia un objetivo común." (Newman)
" La responsabilidad del director de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a través de los esfuerzos de sus comerciales y no en reemplazo de estos: Esto significa que el director de ventas debe crear y mantener un equipo comercial estable, productivo y satisfecho. "(John Lidstone en TRAINING SALESMEN ON THE JOB)
"Generalmente, cuanto más profesionales sean los vendedores, más profesional será la gerencia" (Benson P. Shapiro; Administración del Programa de Ventas)
"La vida tranquila no está hecha para los vendedores", (Philip Kotler; Dirección de Mercadotecnia)
FUNDAMENTALMENTE EL GERENTE DE VENTAS TIENE UNA RELACIÓN DIRECTA CON LOS RESULTADOS. PERO MUCHAS VECES NO SABE EXPLICARSE CON EXACTITUD CÓMO SE OBTUVIERON ESOS RESULTADOS.
Retos del director comercial del futuro
- Los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente «hechas a medida» y completamente diferentes a las tradicionales.
- La competencia será más dura, estará mejor preparada y será capaz de responder en menos tiempo. Además, con una total globalización de los mercados , a la competencia nacional se sumará la internacional.
- Los productos y los servicios serán cada vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más difícil y costoso.
- Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados
Responsabilidades y funciones de un Gerente de Ventas
- Planeación y presupuesto de ventas.
- Estructura de la organización de ventas.
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.
- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
- Monitoreo, control del ámbito de la comercialización.
¿EL FUTURO GERENTE DE VENTAS TIENE QUE SER EL MEJOR VENDEDOR? EN REALIDAD, EL MEJOR VENDEDOR SUELE NO SER EL MEJOR GERENTE DE VENTAS
El vendedor desarrolla clientesEl gerente desarrolla personas
La tarea del vendedor es solitariaLa tarea del gerente se realiza a través de otros
El vendedor es el jugadorEl gerente es el orientador, coach
El vendedor no gerencia. Ejecuta tareasEl gerente si. Debe dirigir y motivar a los vendedores
El vendedor ejecuta tareas de patrullar su territorio, retener clientes, detecta necesidades, da servicio, VENDE.El gerente recluta, selecciona, entrena, motiva, controla, conduce, planifica.

Habilidades de un gerente de ventas
- Está fuertemente orientado hacia la comunicación oral y conoce las técnicas para ser un comunicador efectivo.
- Es también un buen comunicador por escrito, lo cual le facilita la retroalimentación a sus niveles superiores.
- Es un buen escucha. Sabe cómo demostrar a sus vendedores que se interesa por lo que tienen que decir.
- Es organizado. Es consciente de que el buen manejo del tiempo le ayudará a cumplir mejor con sus funciones.
- Es persuasivo. Sabe cómo "vender" ideas a su equipo de vendedores.
- Es un motivador. Es consciente de que la única manera de convencer a las personas es por medio del uso efectivo de las técnicas de la motivación.
El termino de dirección es el dar instrucciones a los subordinados, indicaciones de lo que se debe hacer, las instrucciones pueden ser escritas o verbales.
En algunas ocasiones la instrucción puede ser clara para el supervisor pero no para el que la recibe, es por ello que se debe de tener buena comunicación en la cual el mensaje se ha claro y comprensible para el que lo da, como para el que lo recibe.

La dirección puede tomar dos extremos como:

La Dirección Participativa: En esta el supervisor consulta con la gente responsable el supervisor consulta con la gente responsable de hacer la tarea, respecto a su practicabilidad y sobre las mejores de lograr los mismos resultados. Los subordinados participan en la decisión.

La Dirección Autócrata: Es sencillamente dar las ordenes sin consultar, o sin la participación de los subordinados.

Una de las ventajas de la participación de los empleados es la mayor cooperación y entusiasmo por el propio trabajo. Ya que una persona trabajará con más diligencia en un plan en el que ha tenido participación.


TEMA III “AUTORIDAD Y PERSONALIDAD EN EL ÁREA DE VENTAS”
La autoridad puede depender mucho del temperamento, de la forma de ser de cada uno. No obstante, puede adquirirse, mejorarse o perderse conforme a normas seguras que conviene conocer. Cuando a un empresario, no le obedecen –en condiciones normales, claro está, la falta no está de ordinario en los empleados, sino en quien manda. Repetir órdenes sin resultado, intervenir constantemente, mostrar aire dubitativo o falta de convicción y seguridad en lo que se dice, son las causas más habituales de la pérdida de autoridad. No ha de confundirse autoridad con autoritarismo. La dictadura requiere poco talento, pero es mala estrategia. Ser autoritario no otorga autoridad. Hay quien piensa que el éxito está en que jamás le nieguen una orden. Pero eso es confundir la sumisión absoluta de los hijos con lo que es verdadera autoridad, no saber distinguir entre poder y autoridad. El poder se recibe, la autoridad hay que ganarla.
En términos generales el poder ha sido considerado como un concepto más amplio que el de autoridad, entendido como un caso especial de poder.
Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de éstos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coerción, Weber distingue entre el mero ejercicio del poder y la relación de dominación:
A diferencia de la fuerza, la manipulación y la persuasión, la autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que conlleva a ordenamientos institucionalizados.
En la medida en que es legítima, toda autoridad se sustenta en las leyes. Así la autoridad se distingue del poder coercitivo y del liderazgo basado en la capacidad de influir en la persuasión por la legitimidad. La relación de autoridad es una relación de órdenes y obediencia en la cual la autoridad tiene el derecho de mandar y los otros la obligación de obedecer.
A diferencia de la persuasión, la autoridad no intenta presentar argumentos sino asegurar el cumplimiento de las órdenes. En oposición a las relaciones igualitarias de persuasión, los lazos de autoridad son siempre jerárquicos. La relación autoritaria no descansa ni en argumentos razonados y compartidos ni en el mero poder coercitivo sino en una estructura cuya razón y legitimidad es reconocida tanto por los que mandan como por los que obedecen y donde cada uno tiene un lugar jerárquicamente definido.
En la medida en que los deberes y obligaciones están claramente estatuidos, el comportamiento es previsible y la relación es continua, de allí que, en la relación de autoridad la importancia del contenido de la comunicación pueda ser secundario frente al significado prioritario del estatus que ocupa quien da la orden.
Así, el concepto de autoridad conlleva una serie de identificaciones, demandas y expectativas que se vinculan a la fórmula política. Afirmar que una persona tiene autoridad significa que es poseedora de] poder que le asigna la "fórmula política" y que aquellos que se adhieren a ésta, consideran que se ejerce en forma justa y apropiada (MacKiver, 1947; LasweIl y Kaplan, 1963).
Con esto se deduce que la autoridad dentro de una empresa la ejercen los mandos de una empresa y a su vez los subordinados las acatan, con el fin de llevar una organización congruente dentro de la empresa.

Personalidad
“La personalidad es algo único de cada individuo, y es lo que nos caracteriza como entes independientes y diferentes” .
La personalidad no es mas que el patrón de pensamientos, sentimientos y conducta de presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a través de diferentes situaciones.

Hasta hoy, Sigmund Freud, es el mas influyente teórico de la personalidad, este abrió una nueva dirección para estudiar el comportamiento humano.

Según Freud, el fundamento de la conducta humana se ha de buscar en varios instintos inconscientes, llamados también impulsos, y distinguió dos de ellos, los instintos cocientes y los instintos inconscientes., llamados también, instintos de la vida e instintos de la muerte.

Los instintos de la vida y los de la muerte forman parte de lo que él llamó ELLO, o ID. Y el yo, o ego.

Los instintos de la vida:
En la teoría de freudiana de la personalidad, todos los instintos que intervienen en la supervivencia del individuo y de la especie, entre ellos el hambre, la auto preservación y el sexo.

Los instintos de muerte:
En la teoría freudiana, es el grupo de instintos que produce agresividad, destrucción y muerte.

El ELLO: Es la serie de impulsos y deseos inconscientes que sin cesar buscan expresión.
El yo, o el ego:
Es parte de la personalidad que media entre las exigencias del ambiente (realidad), la conciencia (súper yo) y las necesidades instintivas (ello), en la actualidad se utiliza a menudo como sinónimo del ego.

Rasgos de la personalidad

No son más que las disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actué, de manera característica.



Teoría de los rasgos.

Los teóricos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de personalidad. Señalan que la gente difiere en varias características o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado que otros.

Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad.

Los rasgos pueden calificarse en cardinales, centrales y secundarios.

Rasgos cardinales:
Son relativamente poco frecuentes, son tan generales que influyen en todos los actos de una persona. Un ejemplo de ello podría ser una persona tan egoísta que prácticamente todos sus gestos lo revelan.

Rasgos Centrales:
Son más comunes, y aunque no siempre, a menudo son observables en el comportamiento. Ejemplo, una persona agresiva tal ves no manifieste este rasgo en todas las situaciones.

Rasgos secundarios:
Son atributos que no constituyen una parte vital de la persona pero que intervienen en ciertas situaciones. Un ejemplo de ello puede ser, una persona sumisa que se moleste y pierda los estribos.

Las cinco grandes categorías de la personalidad

Extroversión: Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontáneo, efusivo, enérgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, dominante, sociable.
Afabilidad: Calido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, cortés, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme.
Dependencia: Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado, esmerado, preciso, practico, concienzudo, serio, ahorrativo, confiable.
Estabilidad emocional: Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, placido, pacifico.
Cultura o inteligencia: Inteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analítico, reflexivo, artístico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo, sofisticado, bien informado, intelectual, hábil, versátil, original, profundo, culto.


Teorías de la personalidad y su consistencia.

Todas las teorías de la personalidad, en general, manifiestan que el comportamiento, es congruente a través del tiempo y de las situaciones. Según esta perspectiva, una persona agresiva tiende a ser agresiva en una amplia gama de situaciones y continuara siendo agresiva de un día a otro, o de un año a otro. Este comportamiento constantemente agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia hacia ella.

No obstante algunos teóricos, se preguntan si en realidad el ser humano mantiene una conducta persistente y consiente.

¿Interviene la herencia en la adquisición de la personalidad?
Un acervo cada ves mayor de investigaciones indica que si. Los estudios comparativos de gemelos idénticos, que comparten el mismo Material genético, indican que se parecen mucho más que los gemelos fraternos en características de la personalidad como emotividad, sociabilidad, e impulsividad. Por consiguiente se determina científicamente que la herencia influye genéticamente en la adquisición de una personalidad determinada.

Evaluación de la personalidad

En algunos aspectos, medir la personalidad, se asemeja mucho a evaluar la inteligencia, en uno u otro caso se intenta cuantificar algo que no podemos ver ni tocar, y en ambos casos una buena prueba ha de ser confiable y valida a la vez.

Al evaluar la personalidad, no nos interesa la mejor conducta, lo que queremos averiguar es la conducta típica del sujeto, es decir, como suele comportarse en situaciones ordinarias.

En la intrincada tarea de medir la personalidad los psicólogos recurren a cuatro instrumentos básicos: la entrevista personal, la observación directa del comportamiento, los test objetivos y los test proyectivos.

Cada ves que un psicólogo se enfrenta a la difícil tarea de medir la personalidad de un individuo, asumen un reto ya que la personalidad es algo que ellos no pueden ni ver ni tocar, pero que saben que esta presente en cada una de las persona, y tratar de ver como es la personalidad de un individuo en particular no es tarea fácil para los mismos.

Deben utilizar todas las técnicas necesarias para ellos, e implementar las técnicas descritas anteriormente.